浅b谈国企的绩效考核.docVIP

浅谈国企绩效考核的现状和对策 企业之间的竞争，实质为人才的竞争，表现为企业人力资源管理战略之间的竞争。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业在各项竞争中获胜所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。 一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题 目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看效果并不显著，主要存在以下问题: (一)对绩效考核的理解偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。 (二)绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。 (三)考核周期的设置不尽合理 考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。 (四)考核过程的不合理 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看到的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了资任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。 (五)绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好 原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多千少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。 二、提高企业绩效考核成效的方法 下面从几个方面系统阐述一下如何较为科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理工作。 1、科学设计绩效考核指标 要科学设计绩效考核指标，一定要首先确定企业真正的需求和定位，谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略到员工的行为标准，再到客户的开发标准乃至于像接线员接电话标准都要给出明确的界定，没有这样的界定绩效考核就没有依据。 考核指标的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。目前国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”，现在大多数企业都特别强调“创新能力”，可将“创新能力”的内容归入“绩”的一级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，避免了对“创新能力”抽象解释，便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化，员上更能理解和把握;而且让员上明自，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。 2、合理确定绩效考核周期 多长时间进行一次考核，与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。 事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论，期间，企业应适时进行一些必要的日常行为记录，作为考核时的依据。 3、认真搞好绩效考核面谈和事后改进 许多企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”奖惩，提薪或升迁；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一种重要方式。通过考核面谈，可以形成良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的日标、作用和结果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略日标的实现，对员工的指导与开发，最后才是将考