注重绩效管返理中的细节(第3稿).docVIP

注重绩效管理中的细节 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的工作能力。但目前很多管理人员只关注其中的两点，甚至认为绩效管理就是绩效计划制定和绩效考核评价。换言之，大家关注的只是计划和结果，而忽略了过程与提升，下面我们来看一下企业中经常发生的一些情况。 案例一：工作任务为什么没有完成? 经理：月初布置给你的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。 经理：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 经理：那你为什么不向我及时汇报？ 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你，要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来。。。。。。 案例二：我的钱怎么少了? 员工：这回发的绩效工资怎么少了这么多？ 经理：你上个月工作没做好，扣了你20分。 员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？。。。。。。 上述事件或现象在实施绩效考核的企业里屡屡发生，主要是因为绩效管理在实施过程中，缺乏一些必要的、对结果起至关重要作用的控制措施，我们称之为细节管理，这些细节管理内容主要包括过程监督管理，过程辅导管理，以及绩效改进管理等。考核者/管理人员在绩效管理过程中可以有针对性的落实这些细节管理措施，抓好过程控制，以实现对结果的控制。 细节一：过程监督管理 如果考核仅是简单的打分，像案例一这种情况，经理又该给员工打多少分呢？员工没有完成任务是由于客观原因，而且也通知了经理去开协调会，在整个过程中，员工都有在努力去完成任务，只是任务的某个环节已经超出了他的权限范围。如按照输出的结果来判定不合格，员工肯定会有意见，继而打击了积极性，如果给了合格，又违背了打分规则，影响了绩效考核的严肃性。 过程监督管理之所以重要，还在于上级管理人员如果经常忽视员工“怎么做”，只是注重最后的绩效结果，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人目标，只顾个人利益而忽视大局利益，甚至某些行为有可能加剧部门与部门之间的冲突等。如我司一直都很重视对脱产人员数量的控制，而很多分公司为了达成指标，通过将脱产人员纳入到生产人员的编制中，但实际还是做脱产人员的工作这种手段，达到完成考核的目的；又如某些总装单位在产品出现外观问题时，为了提高自身的合格率，而将外观有问题的产品全部归咎到供应商或二级单位。如果只是为了考核而考核，而不对过程进行监控，那绩效考核就失去了其正的意义。其实对于现有的一些考核，公司也是有其稽查制度，如最近EIP上公布的关键工序执行情况的检查等。而作为管理人员，则可以通过定期关注，或让员工定期汇报等方法进行监控。 细节二：过程辅导管理 从案例二我们发现，员工虽然努力工作，但可能没有达到领导的要求，以致不但没有奖励，反而受到重罚。关于这种情况，有一点我们不得不提，那就是对于绩效考核的制定。首先必须做到能量化的就一定要量化，但确实还是有不能量化的，特别是对于我司的职能单位。不管能不能量化，管理者都需要明确一点，绩效管理是需要双方都参与进来的，而不是最后只说一句做好或没做好就可以把员工“打发”的。正如案例二员工发出的疑问：“到底哪里没做好？”，即使管理者能说出问题点，员工可能会抱怨：“既然知道我做到不对，那当时怎么不说，等做完了才说。”因此在绩效考核实施过程中，发现员工出现问题就需要主管随时进行辅导，这是伴随着过程监督管理的又一个细节工作：过程辅导管理。从制定考核目标开始，管理者就应该开始绩效辅导，将自己想要的结果告诉员工，让员工明确自己的工作方向，如果在任务过程中发现员工做得不对或偏离了最初的方向，就要及时提醒或辅导。很多员工最反感的就是领导“事后诸葛亮”。 细节三：绩效改进管理 企业绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进，绩效改进是绩效管理中最为重要的细节管理工作。 案例二的员工就是一个典型的例子，如果上文提到的两点管理者都做到了，那出现这种情况就只有两种可能：1、员工能力有限；2、考核目标不合理。面对这样的情况，如果管理者在下次定目标的时候还是按照原来的套路，那考核也只是流于形式，会严重打击到员工的信心。去年某分公司的人均产量指标一直达不到要求，经了解得知，因为指标是年初根据上一年的情况定的，但当时产品的结果已经发生了很多的变化，比上一年复杂了很多。面对这种情况，某位管理人员反映：做管理的不可能只关注一个指标，更要衡量每个