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A公司全面预算管理论文(共2552字) 一、A公司全面预算管理存在的问题 (一)预算管理未以战略为导向 A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。 (二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具 A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。 (三)现有预算指标选用思路混乱 上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。 (四)指标权重不均衡 经过重新分类,整个指标体系有效权重为90%,其中财务维度为60%,客户维度为14%,内部流程为4%,重点单项工作为12%。财务维度的权重过高,有明显追求利润和规模的倾向。三个与利润相关的指标总权重达到了26%,主营业务收入和工程物流货量是规模指标,合计权重也达到了23%,仅这两项就占到了近一半的权重,加上运营效率和收益质量,整个财务指标达到了60%。这样的权重难免不会诱导出短期行为。客户维度的指标权重偏低,使得资源和精力的投入必然有限;同时也没有根据企业自身所倡导的价值去争取的目标客户群。30%的非财务指标近一半是客户维度指标,看似重点突出,实质上还在强调业务规模,没有起到非财务指标弥补作用。非财务指标应当强调价值创造,关注长远发展,拥有预测功能等。 二、A公司全面预算管理改进建议 (一)建立以战略为导向的预算管理 新的全面预算管理首先从战略组织触发,由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来,形成各战略主题的发展目标,并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。结合A公司正在推进的各项关键举措,就可以利用平衡计分卡的战略地图模板,帮助A公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。财务维度,要实现资本报酬率的稳步提高,必然要提高收入,降低成本。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。为了支持前两个维度的目标,在内部业务流程维度有四个方面的目标:服务品质,客户优先,产品创新,社会责任。优化预算考核的指标体系,就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求,让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面,服务于业绩考核及薪酬激励,在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡,结合结果性指标和过程性指标。经过调整财务指标总权重降低到40%,但依然是权重最高的考核维度,这也符合企业要求财务回报的本质,非财务指标权重提高到60%,去掉了工作态度和能力指标,把重点工作指标中与客户和业务流程相关的事项转移到这两个维度,同性质的指标保留关键的一个,同时增加了