供应商选择与评估题稿.ppt

供应商的选择与评估：减少风险，使投资回报率最大化 目录 讨论主题 供应商选择的挑战 选择方法 内部需求评估 供应商分析 谈判和选择 评估方法 Analytic Hierarchy Process (AHP) 总结 附件 例举ERP选择标准 研究记录列表 供应商选择“环境之挑战” 供应商选择 “组织之挑战” 供应商选择 “执行之挑战” 传统方法的无效性 传统组织在选择过程中花费近25%的软件获取成本和 近30%实施时间 最佳实践供应商选择方法 供应商的选择分为三个阶段： 阶段 I：内部需求评估 阶段 II：供应商分析 阶段 III：谈判和最终选择 阶段总结 内部需求评估： 建立项目小组 需求确认 必要的 有价值的 有了会更好的 需求定义 市场检索 – 建立供应商名单 发布RFI/RFP 最佳实践 – 采用供应商评估模式 (以ERP为例) 最佳实践评估方法Analytic Hierarchy Process (AHP) 为什么使用 AHP? 1) 利用已建立的模式，降低组织决策的复杂度 2) 确保同类事物的特征可比性 3) 为检查决策的合理性、一致性提供一个框架 4) 提供合理比较方案，摒弃政治议程 5) 帮助用户和管理层和选择过程紧密结合 最佳实践评估方法使用可视化工具比较供应商的产品和服务 加速总体过程并减少风险 内部需求评估： 聘用独立公正的产业专家帮助此溜程 使用独立公正参考源的对比性的研究，如，Gartner Magic Quadrants 使用RFI来验证供应商的方案 RFP模板 RFP 评估及供应商选择的几点建议 供应商的选择与评估：减少风险，使投资回报率最大化 成功经理人 结构和方法的欠缺 浪费时间和精力“重造车轮” 政治议程和预定的结果 破坏客观性，选择了不甚理想的方案 无效的分析 花费太多的时间，没有结论和决策 有效信息的缺乏 实施的失败和成本的失控 挑选并不是核心能力 不切实际的时间安排和预期 分散的注意力和集中点 不确定的范围 战术替代策略 政治议程 确认正确的区分标准 在过程中建构标准 在建构中分配相关的重要性 收集和验证目标供应商信息 在组织中证明选择是正确的 无效的分析 执行指导 X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K 开始点 成功选择 班机中的杂志 内部需求分析 供应商选择 谈判和选择 最佳实践怎样保证一个有效、客观、经济的选择过程？ 确认业务需求 用户需求确认 市场检索以产生潜在供应商列表 准备和发布建议书需求 (RFP) 为投标人举办会议 发表RFP附录与补充 需求确认 需求定义 生成供应商列表 RFP 发布 竞标者会议 RFP 附录 内部需求和组织要求与市场上相关供应商的能力相对照 列表最能符合功能、技术和业务需求的供应商已进入第三阶段——谈判和最终选择 供应商回应时间架构 收到供应商的回答 最佳候选人的列表（名单） 供应商演讲 / 演示 执行战术评估 执行策略评估 准备谈判策略 确定合同重要条款 协商供应商之选择 准备和进行谈判 做出最终选择的决定 协商最终条款 采购 – 实施/ 安装最终产品 合同和支持并进 详细的供应商分析： 评估供应商的回应 分析必要的需求 建立最佳候选名单 详细的供应商分析和RFP分析 演示 确认最终名单 谈判和终选： 合同条款之确认 谈判策略 合同谈判 选择最后赢家 合同处理 安装/实施所选产品 三阶段方法 选择提供产品和服务的供应商的主要标准 评估和建设标准的最佳实践 评估之挑战 1) 企业对评估供应商不熟悉 2) 如何确定什么是评估标准最重要的因素 3) 评估和执行选择决定 4) 保证“拇指原则”不会影响选择决策 5) 平衡用户和管理层的选择优先级 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 建议质量 交付能力 管理能力 业务利益 灵活性 SP1 SP2 SP3 供应商比较样板： 一个服务供应商的选择流程 使用柱状图给一个总体评级 使用网状图来确认强项和弱项 详细的供应商分析： 使用供应商评估模型，比如，Gartner的Decision Driver工具 通过独立公正的参考源以验证供应商的承诺与声明，如，DBS Hoovers的财政检验 及早评估合同条款 采用第三方（参考方）的检验 谈判和最后选择： 尽早制定谈判策略 -- 至少两个供应商的谈判方案 聘用谈判专家 Obtain independent value for money assessment. 在签订合同之前使用正确的流程 三阶段方法 确认 RFP 包括了 重要的需求 了解 AHP模式 和RFP 流程 使用标准确立RFP 使用可视化工具 加速评估流程 采用一个正式的供应商评估模型和流程