〈精品〉毕博：集团治理模式.PPT

?Andersen Consulting 1998 集团治理模式 目录 选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径 集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增值 对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合” 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用 把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务 制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定 四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同 目录 财务控制型案例－Thermo Electron的组织架构 财务控制型案例－Thermo Electron各组织的关键角色和责任 战略设计型案例－HP的组织架构 战略设计型案例－HP各组织的关键角色和责任 战略控制型案例－GE的组织架构 战略控制型案例－GE各组织的关键角色和责任 运营型案例－联合利华的组织结构 运营型案例－联合利华各组织的关键角色和责任 目录 确定集团整理模式的方法 确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估 重要性 与集团的使命、战略目标的一致性 对集团目前或/和潜在的利润贡献 ….? 集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类 对不同类型的下属公司确定不同的干预程度 A：宜充分放权管理的公司 B：需设定目标并跟踪监控的公司 C：需密切控制的公司 D：寻找机会退出的公司 集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确定对下属各类公司采取不同的管理模式 集团控股的类型 – 不同控股方式 确定集团本部在不同管理模式中的功能 确定集团本部在不同管理模式中的功能（续） ? 2003 BearingPoint, Inc. 第*页 业务和系统一体化，增强企业竞争力 2002年12月 集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值/贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) X Y Z 公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。 公司治理 - 公司总部的明确功能 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要 控制 - 对公司实施整体管理必须保留一些控制功能 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项目。 集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。 根据公司整体业务的性质 和这些业务间的内在联系 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 发展公司文化 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 建立公司能力 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 集中管理职能 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集中管理运营 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 明确政策和管理风险 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 设定战略方向 例子 价值创造方式 描述 例子 I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务 总部通过改变公司的业务组合来创造价值  总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务  买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选  公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 是 否 类型/风格 战略开发者 战略控制者 财务控制者 管理重点 / 集团公司的能力 业务组合管理 业务单元的管理 / 运作 协同性的创建 集团总部