〈精品〉麦肯锡：根本性地改善订货-付款流程的业绩（联想科技）.ppt

根本性地改善订货-付款流程的业绩 联想科技有限公司 内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 有远大抱负，也面临一些挑战 联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额 本项目只探讨订货-付款流程 订货-付款流程周期 订货-付款流程 项目范围 订货-付款流程改革有三个主要目标 内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 微流程– 跨职能的方法以再造整个价值链中的 一个“横切面” 任务 以客户 “突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施 微流程与传统的流程再造之不同 微流程方法 在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析 为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程 从选定的微流程的结果出发 对流程改善保持一个全面的和根本性的观点 由员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程 考虑到公司的结果，文化和历史的方法 边做边学 在公司内驱动 用微流程方法会实现更好的结果 更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境，以产生更有创造性的解决方案 更小的风险 不以整体业务为代价冒险，而同时又见到效果 公司有足够的资源集中精力在试点微流程上，而不至于牵扯过多精力而能使业务运转 产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨 微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成功地使用了这一方法 关键优势 微流程方法的8个原则 1.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标 2.按客户细分明确界定微流程 3.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个微流程项目 4.利用客户突破点改变竞争格局 5.致力于实施 – 在组织中创造“拉力” 6.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力 7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目 8.在微流程之后从上到下进行调整 从上到下调整的潜在领域 内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 建议的项目步骤 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图 模块1B–诊断上海业绩 1. 客户细分 模块1C – 制定蓝图：了解目前形势 描绘现有订货— 付款流程 绩效问题根源分析 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标 改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统 满足客户需求的解决方案 模块1D–设定目标 模块1A和1B 最终产品 所需新业绩指标举例 微流程采用的量化业务目标 1997年销售额 客户份额 总体财务效果 客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会 企业之间电子商务的业务机会 电子销售：西斯科公司(CISCO) 电子采购– ARIBA模式 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案 描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT) 模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册 新流程步骤 设计新的订货— 付款流程 模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标 模块2C – 制定实施计划 完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货 阶段三：上海的试点实施 对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程 状况报告1 – 主要活动里程碑 状况报告2– 绩效和目标 客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 微流程最终成果 建议的微流程项目组织 联合工作小组结构 指导总体方案 制定流程改革行动的基本原则 评议微流程的总体优化方案 项目成功关键因素 职能顾问委员会所领导的各职能部门要全力支持再造核心小组合流程改革者的工作 再造核心小组直接向最高领导层负责，没有中间层次，高层一旦作出变革决定，公司就要一无反顾