金地北京公司项目管理手册76.docVIP

前 言 在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。 本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年 8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发） 签发人： 金地（集团）北京公司总经理 陈长春 2004年8月13日 第一章 项目组织 5 1.1 集团层面组织架构及职能 5 1.1.1 集团组织架构 5 1.1.2 项目决策委员会主要职能 5 1.1.3 项目决策委员会人员组成 6 1.2 北京公司组织架构 6 1.2.1 北京公司组织架构图 6 1.2.2 项目管理中心主要职能 9 1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 10 1.3. 项目部组织架构 12 1.3.1 项目部性质 12 1.3.2 项目总经理职责 13 1.3.3 部门设置 13 1.3.4 部门工作关系 14 1.3.5 项目组织架构图 14 1.3.6 人员配置 15 第二章 项目各阶段权责定义 17 2.1 项目论证阶段 17 2.1.1 战略规划 17 2.1.2 可行性研究 17 2.1.3 决策签约 18 2.2 项目策划阶段 19 2.3 设计阶段 19 2.3.1 规划设计 19 2.3.2 方案设计 20 2.3.3 初步设计 20 2.3.4 施工图设计 21 2.4 工程管理阶段 21 2.4.1 施工准备 21 2.4.2 工程施工 22 2.4.3 工程竣工验收 22 2.5 营销管理阶段 23 2.5.1 营销准备 23 2.5.2 销售准备 23 2.5.3 销售实施 24 2.6 项目入伙阶段 25 2.6.1 项目入伙 25 2.6.2 投诉处理 25 第三章 项目主要工作决策原则 26 3.1 总则 26 3.2 工作项分类 26 3.2.1 Ⅰ类 26 3.2.2 Ⅱ类 27 3.2.3 Ⅲ类 28 第四章 项目管理规定 28 4.1 项目计划管理 28 4.1.1 一般规定 28 4.1.2 项目进度计划管理 29 4.1.3 文档的管理 30 4.2 项目设计管理 31 4.2.1 一般规定 31 4.2.2设计计划及控制 31 4.2.3 设计管理程序 31 4.2.4 设计质量控制及设计验证 36 4.2.5 设计单位选择程序 36 4.3 项目成本管理 38 4.3.1 一般规定 38 4.3.2 项目成本目标确定 38 4.3.3 成本计划 39 4.3.4 成本控制 40 4.3.5 成本变更管理 47 4.3.6成本核算 48 4.3.7 成本分析与考核 48 4.4 合同管理 49 4.5 工程质量管理 52 4.5.1 一般规定 52 4.5.2 质量计划 52 4.5.3 项目不合格控制程序 53 4.6 项目安全文明施工管理 54 4.7 项目营销管理 55 4.7.1一般规定 55 4.7.2 销售管理计划 55 4.7.3 销售实施 56 4.7.4 销售现场管理 57 4.7.5 销售控制管理程序 57 4.7.6 项目营销费用管理 64 4.8 项目生产要素管理 67 4.8.1 一般规定 67 4.8.2 项目人力资源管理 67 4.8.3 项目材料（设备）管理 67 4.8.4 技术管理 70 4.8.5 项目财务管理 72 4.9 项目沟通与信息管理 73 4.9.1 一般规定 73 4.9.2 信息内容 73 4.9.3 信息管理 73 4.10 项目移交及资料归档 73 4.10.1 合同收尾 73 4.10.2 管理收尾 74 4.10.3 文档管理制度 74 第五章 项目制考核 76 第六章 附件 76 6.1 北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 76 6.2 北京公司《项目开发报批报建操作手册》 76 第一章 项目组织 1.1 集团层面组织架构及职能 1.1.1 集团组织架构 1.1.2 项目决策委员会主要职能 项目立项批准； 《项目制规范手册》修订的审批； 项目总经理的任命和罢免； 组织集团对项目重要节点评审； 年度集团优秀项目经理奖评审； 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析； 处理项目重大问题； 1.1.3 项目决策委员会人员组成 “项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常