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金地集团业绩管理指南51.doc 51页

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业绩管理指南 金地集团 2002年11月 内容 金地集团业绩管理概述 2 金地集团业绩管理流程 6 金地集团业绩管理概述 二零零二年九月六日和七日,翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨,根据研讨结果,翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下: 金地集团业绩管理目的 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩 鼓励员工实现高的业绩结果 帮助创建企业文化 帮助员工做好职业发展规划; 使员工的业绩更好地与奖励制度连接 金地集团业绩管理原则 业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识 该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观 该系统应该能驱动执行工作任务的责任心 该系统应该确保能够及时提供与得到反馈 我们的系统应该成为竞争优势的一个来源 我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理,同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求 系统可以帮助我们发现和培养高绩效者经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循,这些意见和评判的依据包括: 可量化的指标; 观察到的行为;及 合乎逻辑的结果 汇报关系对业绩管理的影响 由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为: 其业务目标由其业务上司评定 在当地的表现由其当地的行政上司评定 其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定 业绩目标 集团层面: 种类和数目 工作目标(3-5个),指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个),不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩 等级和权重 业绩的考核结果分四,且百分比可以调整: A等:超额完成目标(目标完成情况大于100%) B等:完成目标(目标完成情况90%-100%) C等:基本完成目标(目标完成情况70%-90%) D等:远未完成目标(目标完成情况小于70% 方面/部门分类 品牌管理部/总裁办公室 市场开发部 人力资源部 投资部 财务部/成本部 技术/设计 财务 轻 重 轻 重 重 轻 客户/市场 重 重 轻 轻 轻 轻(工程与设计质量) 内部流程(包括内部客户) 重 轻 重 重? 重 重 战略能力 重 轻? 战略拓展 重 重 轻? (贷款) 重 深圳分公司: 种类和数目 工作目标(3-5个),指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个),不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩 等级和权重 业绩的考核结果分四,且百分比可以调整 A等:超额完成目标(目标完成情况大于100%) B等:完成目标(目标完成情况90%-100%) C等:基本完成目标(目标完成情况70%-90%) D等:远未完成目标(目标完成情况小于70% 方面/部门分类 广告公司 营销部 行政人事部 项目开发部 财务部/成本部 工程监理部 设计工程部 财务 轻 重 轻 重 轻 轻 轻 客户/市场 重 重 轻 重 轻 重 重 内部流程(包括内部客户) 轻 轻 重 轻 重 重 重 战略能力 轻 轻 轻 目标计划管理 重 轻 重 轻 设计质量 业绩奖金预算 业绩与薪酬挂钩,奖金总盘计提为工资总额 金地集团 业绩管理是一个企业沟通其目标,员工设定个人目标,上司提供不断反馈,指导与评估 (通常使用正式评估方法),对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。 在金地集团 每年,在部门和个人目标设定之前,金地集团金地集团 持续不断的反馈,指导及每半年(3月和9月)一次的跟踪会议,目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。 在年中(6月)和年末(12月),将有一个正式的业绩及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并奖金、工资晋升发展机会 业绩管理时间表 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 集团、公司目标设立 (总裁、总经理) 部门设立目标(各部门经理) 总经理发出关于上年业绩评估与业绩计划通知 经理与个人 经理与员工沟通奖励与认可(一对一) 总经理向全体员工沟通公司经营目标 部门向其员工沟通部门目标,员工计划个人目标

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