为何绩效做成了填表游戏.pptVIP

导入：为何绩效做成了填表游戏 引导案例： ABC公司的绩效考评 ABC公司是国内一家生产家用电器的民营企业，在过去几年中，公司虽几经磨难，但还是走过来了。然而，进入2001年，公司管理层却发现公司已然处于内忧外患的状态之中，在市场环境日益恶劣的同时，员工的士气也呈现出不断下降的趋势。为了找出问题之所在，总经理召集各部门的员工代表开会，就员工管理中出现的问题进行了讨论。 让总经理感到意外的是，会议的主题迅速集中到员工绩效评价这一工作上。原来，ABC公司为了更好地激励员工，于2000年下半年对员工进行一次绩效评价，规定每半年引入绩效薪酬制度，规定每半年对员工进行一次绩效评价，并根据评价结果决定员工的薪酬，同时实行末端的员工予以辞退。 引导案例： ABC公司的绩效考评 管理层原本希望通过这种改革打破以往大锅饭的状态，激发员工的工作热情，然而，在这次会议上，在这次会议上，员工代表们却纷纷攻击绩效评价结果的不公正性，销售部的一名员工说：“我今年上半年超额完成了规定 任务，按道理应被评为A级，但经理说我负责的那个销售区域都是老客户，工作难度小，而且，仅因为我有一次忘记了跟客户约好的见面时间，导致公司差点损失了一小笔业务，就给我评为C 级。我想不通。”行政部的代表反映了另外的问题：“我认为公司的绩效评价太主观，完全由经理说了算，评价结果不能真实反映我们的工作业绩。 引导案例： ABC公司的绩效考评 比如，有的员工明显工作懒散，但他的绩效等级却跟别的员工没什么区别；而有的员工因为同经理关系不好，再怎样努力工作也没用。”财务部的员工说：“我们的经理很善良，出纳小王的母亲前两个月生病住院，小王常去照顾，不能正常上班，但考虑到他家的经济状况相当困难，经理还是破例给他评了A级。” 问题： ABC公司的绩效评价过程存在哪些问题？设计一个绩效评价方案，解决存在的问题。 第七章 绩效管理 [教学目的与要求] 一、绩效管理概述 1、 绩效考核与绩效管理 绩效管理与绩效考核 绩效管理与绩效考核 2、绩效考核的内容 3、绩效考核的原则 4、 绩效管理的基本流程 5、绩效管理系统角色分析 1、绩效考核指标体系设计 2、绩效考核的常见方法及选择 1、绩效考核指标体系设计 考评效标的特征与类型 ①考评效标的特征与类型 考评效标的特征 目标管理法 360 度 考 评 方 法 360度考评方法 3、如何确定绩效考核周期 三、绩效管理的实施与运行 1、绩效考核目标制定 1、绩效考核目标制定 员工亲自参与——实现员工个人目标 1、绩效考核目标制定 2、绩效考核目标实施 ①绩效考核的常见误差 四、绩效管理系统的应用 1、 绩效管理的功能 第七章 思考题 简述绩效考核与绩效管理的区别与联系。 简述绩效考核的常用方法及使用。 简述绩效考核的常见误差及预防。 简述绩效考核目标的设计技巧。 简述绩效管理系统的功能。 组织整体目标 组织整体目标 组织整体目标 组织整体目标 下属：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，努力提高个人工作成效，保持与上级的绩效沟通。 上级：保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决困难、鼓舞士气 ；收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程等相关信息 。 　3、绩效考核目标评价 考核误差的有效防范 绩效考核的常见误差 感情效应——老乡见老乡 偏见误差——贼的儿子一定是贼 晕轮效应——以点盖面 逻辑误差——逻辑推理误差 年龄误差——年龄相近产生评价偏差 近因误差——看重近期表现 对比效应——以自己标准衡量 中间化倾向偏差——趋中 暗示效应——受人左右 ②考核误差的有效防范 提升考核主体素质 科学选择考核主体 合理选择考核方法 量化绩效考核标准 考绩面谈 绩效改进计划 绩效考核效果评估 4、绩效考核果反馈 如何准备考绩面谈 明确目的、充分准备 考绩面谈规则 营造氛围、注意倾听； 对事不对人、优缺点并重； 重在未来、达成共识。 ①考绩面谈 ②绩效改进计划 绩效改进计划的制定 实际、时间性、具体、获得认同 有效改进计划前的准备 意愿、知识技术、气氛环境、帮助支持、奖励 绩效改进计划的实施 部属、主管 目标性——工作标准与组织目标相联系 敏感性——考评系统能区分员工绩效高低与能力高低 可靠性——不同评估者判断评价的一致性 ③绩效考核效果评估 可接受性——评估方案取得与该方案有关人员的支持与接受 实用性——被管理人员和员工理解和接受 2、绩效管理的应用 企业：诊断功能、监测功能 导向功能、竞争功能 员工：激励功能、发展功能 监控功能、沟通功能 1、 绩效管理的功能 薪酬体系建立与调整 人员培训与开发 员工晋升与晋级 2、绩效管