《个案背景介绍》个人电脑谁与争锋戴尔vs.doc

《個案背景介紹》個人電腦誰與爭鋒 戴爾vs. 聯想 經營模式大比拚 【劉常勇（中山大學企管系教授暨實踐大學高雄校區副校長）、謝如梅（中山大學企管系博士生）】工商時報????B3/企業個案研究???????????2006/11/12　　2003年，「戴爾（Dell）電腦」以16.9％的市場占有率領先業內同行，鞏固其在全球PC市場排名第一的領導地位。戴爾目前仍居全球個人電腦品牌龍頭地位，但近年來面臨成長瓶頸，以及產品多元化、轉型不易的壓力，其事業版圖漸漸受到蠶食，尤其當聯想這位強勁對手的出現後，更使戴爾壓力沈重。「聯想（Lenovo）電腦」目前在亞太市場居龍頭地位，根據國際數據資訊顧問公司（IDC）於2006年10月公布的數據可知，聯想電腦的市占率達21％，領先惠普的12.9％及戴爾的9％。 （一）戴爾電腦 　　戴爾電腦成立於1984年，當時還在就讀大學的麥克戴爾，擁有靈敏的生意頭腦，選擇休學自行創業。戴爾採取創新的經營模式，省去中間通路商的成本，以直銷的方式來銷售電腦，1986年推出業界最快速的12MHz 286-based電腦系統，在全美電腦商展中公開亮相，科技媒體讚賞備至。除了個人桌上型電腦的本業之外，戴爾電腦在1988年進入筆記型電腦市場，並且很快就建立起不錯的聲譽。初期他們賣的是配有英特爾486為處理器的筆記型電腦，也是少數具備彩色螢幕顯示功能的電腦，並在1993年進行更複雜技術的筆記型電腦開發計畫。 　　到了1995年戴爾電腦發現他們處在生死存亡的關口，因為整個產業正在進行整合，戴爾電腦被迫面對「如何把產品往桌上型電腦和筆記型電腦之外拓展」的挑戰，在經過評估後，戴爾電腦朝向伺服器市場前進。由於當時各企業紛紛對內部網路系統以及網際網路系統產生需求，因此當時戴爾所擁有的顧客，將會考慮進行大型的採購，使得他們在伺服器市場藉由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們伺服器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有餘力補貼其他產品的虧損。 　　此外，戴爾電腦還進軍印表機市場。首批推出的4個印表機機型包含了個人鐳射印表機、網路鐳射印表機以及列印、掃描、複印一體機。後續更推出戴爾品牌的液晶電視、MP3隨身聽與家庭投影機。 （二）聯想電腦 　　1984年11月1日，由柳傳志、王樹和11名中國中科院計算所科技人員在北京中關村電子一條街創辦了「中科院計算所公司」，為聯想集團的前身，初期的資本額只有20萬。公司成立初始，以各種技術服務（主要是代客戶驗收、維修進口電腦、培訓技術人員）積累了第一個 70萬元，並在此基礎上開始從事技術產品的研製工作。 　　1988年4月，計算所公司在香港合資成立「聯想科技公司」，初期進口電腦並轉口至中國大陸銷售，當年實現營業額1.2億港幣。1988 年底，香港聯想開始向國際市場推出主機板產品，在初期承受損失的情況下，在用戶中逐步建立起信譽和品牌知名度。至1994年出口主機板500萬套，占全球市場的10％，打進華人最大生產廠家前5名之列。 1989年11月，北京聯想集團公司成立，此時的聯想在國內外已建立1 7家分、子公司，2個研究開發中心、2個中試工廠，1個生產基地和1 個培訓中心，在全國設有36個銷售維修站。 　　隨著聯想於2005年5月因併購美國IBM公司個人電腦部門進入新的里程碑，新聯想集團年營收約為美金130億元。2006年3月，聯想發表了增強對全部市場顧客反應力的行動計畫，加強聯想的全球競爭力，並改善營運效率。 《理論架構》價值鏈分析 探索經濟利益 破壞性創新 產品更誘人 　　商業模式（business model）是一個事業創造營收與利潤的手段與方法。一般而言，商業模式所涵蓋的範圍極廣，包括一個企業如何管理員工與面對客戶，當然也包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益。而競爭策略（competitive strategy）是被設計用來協助公司部署他們自己的價值鏈及其他優點，以建構其競爭優勢，因此在實務上每家公司根據其優缺點、公司所能提供價值、競爭環境及顧客需求的內部分析，公式化其特定競爭策略。 　　公司的策略發展以及定位必須要與外在環境達到最適的配合，才能成就出一家表現卓越的公司。以戴爾為例，由於美國市場十分成熟，因此戴爾的直銷模式能夠有效在美國市場運作，但對於昔日或者是今日的中國市場來說，戴爾的經營模式仍然有很多需要克服的問題，同樣的模式在美國行得通，但在目前的中國卻難以全然發揮該模式的價值。 （一）價值鏈分析 　　價值鏈是由企業內部一些相關的價值活動串成的，而價值系統包含了供應商、企業本身、通路、和顧客之價值鏈。若將之與企業流程比擬，價值鏈即類似於企業內部的流程，而價值系統類似於連結企業內外部之跨企業流程。知名策略大師麥克波特（Michael E.