精益生产案例—精益制造的14项管理原则讲述.ppt

* * 数以千计的人们彼此如此相互了解，以正确的行动彼此配合、共同合作，还有谁能阻碍这些人呢？ 1.适于高层——这可能需要领导层的人事大改组。 2.由下而上的参与。 3.以中层经理变革代理人。 4.需要化时间去培养了解并奉行公司理念的人员。 5.文化变革非常困难。 * * 图 领导高层对精益之路的投入 公司高层主管是否致力于创造价值的长期愿景? 公司高层 主管是否致力于培养及发展员工及事业伙伴,并使他们参与? 领导者背景 所有权结构 从公司内部晋升提拔? 环境的压力 具有精益方法的经验 高层领导的理念是否有延续性、一贯性? 展开精益之路 是 否 是 是 否 否 * * 关于丰田生产方式的迷思与事实 迷思:丰田生产方式不是…… 事实:丰田生产方式是…… 成功的具体秘方。 管理方案或计划。 一套执行工具。 只适合生产现场的方式。 可用于短期或中期执行。 一贯的思维方式。 全面管理原则。 着重顾客全面满意度。 团队合作与改善环境。 永不停止地追寻更好的方法。 在流程中内建品质管理。 有组织的、有纪律的工作场所。 不断进行改进。 * * 13个诀窍： 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 2.先从做中学，再实施训练。 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。 6.根据价值流程来构架管理工作。 * * 7.把精益行动变成命令。 8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。 9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。 10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。 11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。 12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。 13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。 * * 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 大多数从事精益变革的公司把重心放在“4P模型”中的“流程”层级。实际上，这是正确的方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。一公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做得这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。 * * 2.先从做中学，再实施训练。 我参与过许多公司的精益变革的起始工作。经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。”于是，许多公司举行以PPT投影片展示说明的训练方法。不幸的是，你无法PPT投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有80％功夫是从做中学，剩下20％是训练与告知。最好的训练方法是施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同的情况下，让他们自己设法解决问题。 * * 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授他们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓“典范”，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线——从接受材料开始，但产出最终产品。在服务性的企业中，在指的是把公司中的某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入，才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。 * * 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 我们讨论到绘制流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一起研究该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的操作流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性和高数量，因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我化了无数时间争辩这种观点。但是，在绘制价值流程图的研讨会中，我从来不需要化时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工