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时尚零售专家 戴春华老师谈 时尚品牌渠道变革（三） 品牌代理渠道变革：品牌联盟，零售新模式整合 一：中高档服饰品牌，争夺百货公司市场 相当多的中高档服饰类品牌，需要进入以百货公司为主体的零售服饰市场。由于目前百货公司采取较短的品牌成长时间及较高的保底销售，使得很多新品牌在以高昂代价进入百货公司后，因销售业绩低而遭到淘汰，或者为保住专柜不得不自己买单创造销售。 市场越是疲软，竞争越是激烈，品牌与百货公司的矛盾就越突出，何以解决？业内目前的热门讨论是能否组建一个“服饰品牌联盟”，以整体优势进入百货公司卖场（承包楼层），或者由品牌联盟组建新的零售企业进行经营，而品牌联盟中的品牌企业享有新型零售公司的一定比例份额的股权。 该方式能否成为现阶段服饰零售市场的新型经营模式，能否解决困扰代理商、加盟商及品牌运作商以较高代价进入服务中高端零售平台？ 二：零售模式变更的要素 1:零售模式的变更定性 任何零售模式的变更，包括创造一个新型零售业态，生存根基还是零售市场的认可。即某种零售模式能否取得成功，最重要的衡量指标是能否在“零售市场”取得成功。任何新型零售商场如果要成为零售领域的一场变革，归根到底是要对现有零售业态的全新变更与份额替代。创新后的模式是否符合零售的本质和市场现状，是新型模式能否成功的关键。 2:零售模式的市场考量维度 第一，消费者的认可。 任何零售新模式的变更都必须是在消费者服务模式的层面上变更。即消费者购物的整个过程，能够非常明显的体会到这种零售业态与其他零售业态的不同与差异。 比如大型购物超市，在此之前，消费者购买日用品是通过百货公司、副食商店，柜台面对面的完成交易。而大型购物超市则完全是另一种形式，它实行顾客自选、统一结账、品种丰富、货架陈列等等。消费者购物过程完全不同于以往的“柜台交易”售卖方式，因此超市商业模式对比以往的传统商业模式，是一种新型零售模式的诞生。 如果新的零售企业在消费者的购物方式与程序上，没有太多改变与差异，则这种创新更多属于内部运作机制的改变，归于内部管理创新更为合适，暂时还不宜纳入零售模式创新的范畴。 如果不讨论品牌联盟的股权问题，从消费者购物的模式与程序看，品牌联盟创造的商场（承包的楼层），与现有百货公司的模式大同小异，基本没有本质上的区别，因此即使新型企业开张，在整个市场上与其他同类型的零售企业依然是竞争分食关系，不是新旧替代关系。商场盈利的根本点，不因品牌联盟中的股东是服饰品牌这一点而改变。 第二，市场容量。 考察当地（区域性商业市场）零售行业的市场容量与饱和度，以及未来的该地区零售市场总量的增长趋势。2009—2010年，零售整体市场容量的增长趋势不容乐观，2008年以前的两位数字的行业容量增长速度将发生转折。一、二线城市的百货公司多年来网点的大肆扩张，基本形成了市场趋于饱和的现状。 趋于饱和的市场容量，使得新企业如果模式上没有实质性的创新，未来的市场份额只能是原有市场中的竞争瓜分，如果模式上有实质创新，市场份额将是“优胜劣汰”代替原有零售公司的份额。 第三，竞争与品牌效应。 消费者对一个品牌的信任不是一蹴而就的，任何一个有品牌效应的零售商场都不是一朝一夕建立的。从南北各大主要城市的百货公司来看，有的是几十年国营企业背景的百货公司在不停的变革过程中走到今天，有的是引进外资而形成的新型的百货公司，其共同点是都需要5~10年的经营，才能够在当地消费者心中形成一定的零售品牌效应。 如果没有本质上的模式创新，品牌联盟成立的新型零售企业需要与其他本地零售品牌一起竞争，新零售商场最为困难的是品牌信任度的逐渐建立，需要一个较长的时间，来培养那些对自己商场有购物偏好和习惯的消费群。 三:零售新商场扩张的外部条件 由上分析基本可得，品牌联盟创造的“新零售模式”，差异仅仅是通过投资股权掌握渠道决策权这一点，其零售本质的盈利模式并无太多改变，属于“类百货公司型”。既然如此，为什么业内众多资源在市场趋于饱和的情况下，还要纷纷推进这种形式呢？特别是房地产与品牌商对比更是推波助澜。 第一，分析地产界的支持。 目前商业地产的资源是非常丰富的，在住宅地产的高价与饱和下，商业地产通过商业与地产结合，借助商业为地产带来巨大的增值效应。在地产和商业二者的关系中，地产资源的丰富性造成对商业需求的巨大性，商业相对成为比较稀缺的资源，这也是为什么如此之多的地产商热衷各界开办新的商场、新的商业中心。 商业的成功与地产无绝对的正比关系。典型案例是广州天河城旁边的正佳广场，其地产规划、建筑面积、地理位置，无疑在亚洲都是一流的。但正佳广场经过5~6年的艰难运作，才刚刚跨入正轨，前4年的惨淡经营就说明不是有一个好的地产，简单商业的加入，就可以达到预期的效果。相比地产而言，成功的商业运作模式与相应的人才，比运作地产的难度似乎更大一些，不确定性因素更