促进血液循环才能激发活力.docVIP

促进血液循环才能激发活力 　　我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。我们形成这支队伍非常不容易，历经了28年磨难，也曾栽过跟头，也曾从泥坑里爬起来，我们也犯过很多错误，才修正到今天的状况。过去的奇迹是我们这群人创造的，接下来我们还要创造更大的奇迹。 　　奋斗者一定幸福 　　华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究。积极地参加各种国际产业与标准组织，参与各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。 有了巨大势能的积累、释放、才会有华为的厚积薄发。 　　内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词，不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟，我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。近几年，公司人力资源委员会逐步把人岗匹配和以岗定级解耦不完全紧密连在一起，这样，我们在前线的作战部队就会得到一些好处。也可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。 　　所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好工作。可以说，淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。 　　这么多年的成长，我们花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早，赶个晚集”。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们，现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷，毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育，现阶段成长处在世界前列是自然的；而我们是“农民”出身，能做到现在的程度，其实比他们难得多。我们在技术灵魂方面实际上已经西化了。在此，我们要感谢所有员工的功勋，包括离职员工。 　　我们不但大幅度调整了薪酬，还大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造最大价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要扶持那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律的优秀员工，年纪轻轻同样可以走上高管职位。时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。我们引导他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。 　　所以第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障，我们坚持这一点不动摇。 　　人才的成长指引 　　要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动，促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。 　　公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过2年不符合岗位要求，职级要降回去。 　　除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。 　　干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。 　　我们要加