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基于“业财融合”的管理会计初探 　　摘要：面对多元化的竞争环境，通信行业资源日趋稀缺，传统会计核算通过事后单一维度信息记录，无法满足精细化管理分析与决策支撑的需要。如何构建管理会计才能有效促进企业价值的提升？J公司开展了基于“业财融合”的管理会计体系建设，有效导入管理会计方法，将价值管理要求融入业务管理中。 　　关键词：“业财融合” 管理会计 　　一、引言 　　中国移动通信集团J有限公司（以下简称J公司）是中国移动在J省的全资子公司，是J区域最大的通信运营商，综合经营业绩一直位居全集团前列。随着产业格局日趋复杂、电信市场发展趋于饱和、运营商竞争加剧等诸多挑战，公司面临更加复杂多变的环境。为适应变革，J公司以“业财融合”为着力点开展管理会计实践，综合运用责任会计、转移定价法、作业成本法、生命周期成本法、平衡计分卡、多维成本、标杆管理等原理与方法，取得了明显的成效。 　　二、开展基于“业财融合”管理会计面临的现实问题 　　“业财融合”强调业务和财务统一视角、全方位融合，包括理念融合、知识共享、组织协同、流程嵌入、系统对接等，“业财融合”是管理会计的基础和前提，“管理会计”是“业财融合”的产出和应用，“业财融合”与管理会计相辅相成，相互促进，在公司“业财融合”实践中存在以下难点与问题。 　　（一）从人员协同看，财务深入业务的管理视野有待提升 　　业务部门更加关注业务量指标的完成，对完成指标所需耗费的资源、产生的费用关注较少，更加重视“开源增量”的目标；而财务部门更加关注价值管理，更加注重提升资源的使用效率和效益，对“节流增值”的目标更为重视。 　　（二）从系统协同看，业财系统之间的信息壁垒有待破解 　　从系统协同看，业财系统之间仍存在信息壁垒，财务数据不能在系统中追溯到业务数据，财务信息和业务信息无法实时交互，顺畅地在部门与部门之间流动、共享，存在信息孤岛现象。 　　（三）从流程协同看，业务部门参与融合的主动性有待提高 　　针对省、市公司职能单元尚未构建责、权、绩相统一的内部业绩计量体系、常态化的综合评价指标体系和行之有效的成本管控激励约束机制，且与员工利益缺乏紧密关联，不利于引导公司资源向价值创造贡献大的组织或产品倾斜。 　　三、基于“业财融合”的管理会计实践内容 　　（一）高层推动，顶层设计，形成“业财融合”氛围 　　J公司优化顶层设计，“基于业务同视角、关注综合全价值、植入系统全流程”，实施管理会计项目“三个一”实践模型，即“一批人才”强支撑、“一种文化”显成效、“一个中心”初建成，着力破解当前“业财融合”发展中的瓶颈。 　　1.在组织机构层面，“一批人才”强支撑，核心在提高能力 　　管理会计是一项系统性工程，涉及组织架构以及人、财、物资源配置模式的变革，“一把手”的重视和参与程度非常关键。J公司成立了基于“业财融合”的管理会计工作组，由公司一把手担任组长，总会计师作为副组长，横跨财务部门、职能部门、各生产中心等专业岗位的骨干人员参加工作组，通过优化完善“派驻制”，构建内部“人才池”，打破条块分割，倡导相互支撑、相互补位、相互成就的工作氛围。 　　2.在业务管理层面，“一种文化”显成效，关键在落实责任 　　在新的发展形势下，新组织、新业务、新模式不断涌现，成本资源矛盾更加突出，传统的管理模式资源主体的责任不够清晰、资源考核与激励约束机制有待完善。J公司弘扬“责任文化”，组织构建全省专业化资源管理体系，发挥专业部门专业优势承担专业责任。 　　在省公司层面，根据“谁发生谁管控、谁受益谁承担”原则，逐步理顺与外部专业公司、与ICT公司、与市公司、省公司内部组织之间资源耗用和服务产出的关系，形成不同组织间相互制约和监督管理的机制。 　　在市公司层面，实现“营业厅”与“乡镇营销单元”的全量核算与业绩评价，强化业务组织单元横向对标管理与纵向业绩改善评价，并结合“划小核算单元”实施情况优化调整量化薪酬体系。 　　3.在系统支撑层面，“一个中心”初建成，重点在整合高效 　　按照基于“业务、财务融合”的理念，J公司构建管理会计统一信息平台，会计核算系统与管理会计系统深度融合，实现“互联网+财务”的典型应用。 　　基于“集中化、标准化、信息化”原则，打造“1+N”管理会计平台。“1”是管理会计综合集成平台，“N”是N个分维度平台，所有业务数据和业财驱动因素数据均来自业务系统，实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、融合、管会核算。 　　坚持制度流程化、流程表单化，表单数据化，推进子系统建设。以维修费专业管理系统为例（详见图1），每一笔维护业务都可以通过归属的网络、业务和费用类型准确定位到对应的台账，实现从纷繁复杂的业务数据到标准有效的业财信息的转换。 　　（二）循序渐进，加强协作，共谋“