第五章供应链合作伙伴的选择预案.pptVIP

第五章 供应链合作伙伴的选择;5.1供应链战略合作伙伴关系;制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 ;5.1.2供应链战略合作伙伴关系的产生;从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想???着催化剂的作用。 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。 ;5.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式; 由图5-2可见，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成： 宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现； 中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享； 微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。 ;5.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系;企业过程质量模型见图5-3。 ;5.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩 散与服务协作关系;;5.1.6供应链合作关系与传统供应商关系的区别;5.1.7供应链合作关系的重要意义;2.对于供应商/卖主 ? 保证有稳定的市场需求 ? 对用户需求更好地了解/理解 ? 提高运作质量 ? 提高零部件生产质量 ? 降低生产成本 ? 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ? 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 ;3. 对于双方 ? 改善相互之间的交流 ? 实现共同的期望和目标 ? 共担风险和共享利益 ? 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 ? 减少外在因素的影响及其造成的风险 ? 降低投机思想和投机几率 ? 增强矛盾冲突解决能力 ? 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ? 减少管理成本 ? 提高资产利用率 ;5.2委托代理机制;集成化供应链管理和传统的基于物流的单一企业的供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。 供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，这就是供应链合作模式的最终目的—“双赢”。 ;供应链管理研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应，是实施供应链管理的关键。通过建立面向供应链的基于Internet/Intranet的MRPII（或ERP）敏捷供应链系统，为企业供应链的运行提供基础保证。 ;从战略伙伴关系的企业集成模式（图5-6）看，这只能使供应链达到中观集成和微观集成，而宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制，并没有得以体现。通过M RPII/ERP实现中观集成（信息流集成），通过DRP或LRP(Logistic Resource Planning, LRP)实现工作流的集成，而要实现协商代理和合作对策， 则需要建立面向高层决策的管理系统— EIS/NDSS Executive Information System/Negotiation Decision Support System）。;;从经济学、营销学的角度看，进入20世纪90年代以来，企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作性竞争是全球竞争趋势。合作性对策（Cooperative Game）是目前对策论中的一个热点问题。以团队（Group Team）和自我管理团队（Self-Managing Team） 为形式的新的企业管理对象， 合作性（Cooperation）、竞争性(Competition )和独立性(Independence)已成为未来企业管理者面临的新