总承包项目经理培训1.docVIP

P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131 重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。 P136 P.M与项目施工经理的工作协调:在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。 P139 P.M与质量经理/质量工程师的工作协调:质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。 P139 P.M与进度控制工程师的工作协调:协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。 P140 P.M与费用估算师的工作协调：费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。 P141 P.M与费用控制工程师的工作协调：协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。 P143 P.M与项目秘书的工作协调: 项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。 P145 项目管理技术:.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。 P153 研究、熟悉合同文件：通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。 P163 组织业主项目启动会议（又称项目开球会，Kick-off Meeting）:开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。 P163 设计数据内容，包括： （1）设计基础数据：包括原材料、燃料、气象、水文地质、工程勘察、公用工程、区域和城市规划、人文地理资料等。 （2）设计技术及性能要求：包括产品性能指标、可操作性要求、备品备件、三废处理要求、包装和储运要求、能源综合利用指标和要求等。 （3）设计采用的标准规范和统一规定：按合同约定的范围、等级和版本执行。 P165 编制项目协调程序:协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。 P192 项目质量管理与控制: 编制和审批：由项目质量经理/质量工程师编制，质保部门（负责人）审核，P.M批准发布（必要时送业主认可）。 P194 项目费用/进度综合检测和控制 : 必要时调整、制定新的执行效果测量基准。 （1）正常情况下，经批准、认可的项目的BCWS应保持不变。 （2）必要时，调整制定新的费用/进度执行效果测量基准，可按以下原则和程序处理： ① 在采取一定措施后仍然不能恢复正常运行时，宜考 虑制定新的BCWS基准。 ② 当发生业主变更和项目内部变更而产生较大影响 时，可考虑制定新的BCWS基准。 ③ 制定新的BCWS基准，应按原有编制和审批程序执 行，并发送至原先的使用范围。 费用控制 P 生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资两部分。 P388 费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和不可确定因素的估算和评估）。 P395 分项工程是确定建筑及设备安装工程造价的最基本单位。 P396 对应的设计阶段为工艺设计发表—基础工程设计初期。 P403 初期控制估算ICE仅用于开口价合同项目，在工艺设计初期采用分析估算法进行编制。 P440 费用控制的主要方式：工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。 P441 PDCA循环（费用控制的具体实施）：不同行业的工程公司进行费用控制的具体做法可能存在某些差异，但通常具有基本相同的循环(PDCA)步骤。即： （P）制定控制基准（编制控制估算）； （D）实施费用控制（跟踪、检测、采集、监督、报告）； （C）变更和调整（对比、分析、纠偏）； （A）修订原控制估算，制定新的控制基准（预测、汇总、报告）。 P446 施工过程的费用控制：在施工阶段工