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主讲人: 章 哲;关注的问题;上司对下属的期望;下 属;模块一;ABC分析法;ABC分析法;前因、后果对行为的影响;对前因的滥用;前因有那些;后果;启示;模块二; ;正强化;正强化; 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定,使其重复出现和得到加强。; ;情况一:对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或否定,使其自然消退
情况二:对原来用正强化建立起来的,认为是好的行为,由于疏忽或情况改变,不再给予正强化,使其出现的可能性下降,最终完全消失; 用强制、威胁性的结果,来创造一个令人不愉快的痛苦的环境,或取消现有的令人满意的条件,以示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。;员工做的好时;员工做的不好时;糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的; 如果对于做的好的行为,给予惩罚,好的行为就不再出现,甚至会变成相反的报复性行为;如果对于不好的行为“视而不见”,不好的行为就会得到奖赏(纵容);如果对于不好的行为,予以奖励,不好的行为就会重复出现;Ⅳ.对于好的行为视而不见;模块三;管理中的交易分析;货币性报酬(工资、奖金、提成等等)
福利(非货币性报酬)
就业的安全性
内部、外部的尊重、体面的
职业发展机会
…………;上司所要求的
力所能及的
做人应该做的;第一层面交易分析:公司与员工;第一层面交易分析:公司与员工; 劳动是一种“经历产品”,即该产品的性能(品质、数量)不能购买时一次性确认,而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算,很大程度将由使用者决定,而不是购买者。;员工与公司交易分析——启示;第二层面交易:上司与下属;第二层面交易:上司与下属;第二层面交易:上司与下属;上司与下属的交易中,需要解决两方面问题:;模块四;在交易中,什么因素使交易方支付等值或更多;; 显然,从管理交易的角度,上司让下属有效执行(尽职尽责,没有任何借口、自动自发)改进的途径 如下:;思路一:让下属事先知道并接受要价;入职培训;职责对话;绩效是什么
绩效契约
绩效沟通;思路二:支付不够就及时指出;述职或述职报告;不知道“该做什么,不该做什么”
不知道做的对不对
不知道不该这样做
不知道已经走偏了;辅导面谈;思路三:了解并满足下属的要价;模块五;管理交易(Ⅱ)——如何让上司有效交易;方法一:角色管理(支付不够)
方法二: 有效授权(权责对等,自已当老板)
方法三:提高经理人的要价能力
方法四:学会激励下属的方法
方法五:创新一个让经理人当恶人的环境;结束
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