罗格朗：长线布局，内控之道.docVIP

PAGE  PAGE 5 罗格朗：长线布局，内控之道 　　“控制”这个词很容易被CFO们理解为设置各种限制条件，轻易说“不”，但黄夕兵认为在财务管理的语境里，更合适的理解也许可以是“引领”、“掌控”战略业务、公司发展的方向。 　　种树最好的时间是20年前，第二好的时间是现在。创立于1860年的全球电气与智能建筑系统制造商罗格朗，近20年内在全球进行了40多项收购，作为全球电气与智能建筑系统专家，罗格朗上世纪90年代初开始在中国经营， 2005年，罗格朗全资收购中国开关名牌TCL国际电工；2007年，罗格朗再次出手收购TCL低压电器。 　　20年来依然以收购扩张见长的罗格朗，2015年全球销售48亿欧元，中国区2016年业务收入也一直持续稳定增长，其中国优势是强大的销售能力和经销商网络，拥有罗格朗、TCL-罗格朗、视得安和卡博菲四大品牌，辐射以北京、无锡、上海、惠州、东莞、深圳和香港为中心的辽阔市场。 　　异地生根，扩张得如此迅速的罗格朗成长秘诀何在？创新、高附加值产品的推出和收购行动成为罗格朗集团成长的主要推动力，登陆中国，新产品、新工厂、新团队落地生根，在业务不断拓展的战略扩张下，历经十年，罗格朗一直没有放弃深耕细作、长线布局和独辟蹊径的内控管理。 　　业务部门的黄金搭档 　　随着资金紧缺、成本上升和人力资本的快速上扬，对低压电器生产利润增长空间带来新的挤压和挑战，不少国内企业已处于微利和亏损状态，与之形成鲜明对比的是，凭借管理优势和高端技术，以市场上独占鳌头的产品创造了2/3销售额，放眼法国、意大利、美国、巴西、俄罗斯，罗格朗均是市场领跑者。 　　管理全球36000名员工、中国区6000名员工，罗格朗外来的内控怎样在中国落地？善建者行，而非善控者行，首先要营造好易于理解的内控环境和轻松氛围，这会推动持续完善内部控制体系铺设不受排斥、乐于驾驶的优质轨道。现任罗格朗低压电器（无锡）有限公司 CFO黄夕兵，逻辑极为清晰地解释说：“‘刑不上大夫’，会对内部控制制度的真正落实造成致命伤害。在罗格朗，我们非常清楚自己在内部控制上承担的责任??这也保证了整个公司的内部控制体系的落地。基于过度的不信任而建立的复杂的审批方式和标准，本意是防止个别员工的偶尔舞弊行为，但却是惩罚所有员工，只会让优秀员工因为手续的繁琐而频繁受挫，扼杀他们原有的积极主动的精神和创造性。财务人员在费用审核时向员工传递的明确和隐晦的信息，对员工的影响，甚至比他的上级给他的绩效业绩带来的影响有时都大。” 　　“控制”这个词很容易被CFO们理解为设置各种限制条件，轻易说“不”，但黄夕兵认为在财务管理的语境里，更合适的理解也许可以是“把控”、“掌控”公司和业务发展的方向。在管理团队中，财务管理的主要角色是帮助决策层对未来的趋势做出尽可能准确的判断和决策，好的财务“控制”更像开车老司机的黄金搭档，通过油门来控制速度，而不是刹车。 　　做好业务部门的黄金搭档，需要跨域什么样的障碍？第一个障碍往往是自己。引发黄夕兵常常思考这个问题的原因，是被他的团队经常问，为什么要去管这么多别人该管好的事？每到这时，他都会耐心地解释说，切实地用行动回答这个问题，的确不容易。 做好业务伙伴，自然要去关心、理解别人该管好的事。当这种关心不被理解，甚至被误解时，感觉受挫是很自然的事。黄夕兵尝试过很多回答，最后他发现，最好的答案，是带领他的团队找到正确的方法去管理并解决这些事，让他们亲眼看到自己亲手创造的价值，那么业务部门同事的误解也会随之烟消云散。更让他宽慰的是，当团队成员明白自己能够创造的价值以后，他们反而会更善于解决这些问题。 　　当跨越了自己这道坎儿之后，黄夕兵跨越第二个障碍的秘诀是，打消语言障碍，让财务人员懂业务语言，让业务人员懂财务语言，让他们学会利用财务报表参与经营。黄夕兵毫无张扬地说：“业务部门往往不太愿意看财务报表，总觉得财务报表很神秘，看不懂。而我的办法也很简单，就是让财务报表变得简单、易懂，让财务报表讲业务语言，与业务部门的沟通障碍消除之后，无论市场繁荣还是经济低迷，要做好业务部门的黄金搭档，才会在低迷的市场里依然能做到轻车熟路。” 　　从愿景到行动 　　经过几十年的快速发展，中国低压电器行业已经相对比较成熟，也形成了比较稳定的竞争格局。随着经济的下滑，电力行业开始相对过剩，向用户侧、向消费侧转移成为新的利润增长趋势。纵观国内低压电器行业，产能过剩、资金不足、核心技术缺失、产品低端化仍然挥之不去。而与之相对应，形成了技术、内控、管理强悍的外资品牌占据中高端市场，而国内品牌，除常熟开关等企业之外，内资企业只能占据低利润的中低端市场。 　　在低压电器行业深耕多年，亲历罗格朗收购TCL低压电器潮起潮落的原TCL低压电器（无锡）有限公司财务总监黄夕