柳传志与联想选编.ppt

;;柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。 ;柳传志的的经历;柳传志的经典语录;柳传志的二度出山又二度隐退;;1984年联想创业 1985年联想汉卡推出 1988年香港联想成立 1989年联想集团成立 1993年第一台586电脑 ;1994年微机事业部成立 1994年联想香港上市 2001联想与AOL合资 ?2001年分拆神州数码上市 2003年启动Lenovo新标;?2004年联想购IBM全球PC业务 2005年联想宣布全球业务组织变革 2006年联想高层调整步入国际化 2007年联想发布奥运战略;2008年联想年度总营收达到167.88亿美元， 首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。 2008~2009财年，联想集团全年亏损2.26亿美元。 杨元庆接任CEO，柳传志复出出任联想集团董事长。 据2011财年第二季度（截止2011年9月30日）财报显示， 联想集团已彻底扭转低迷局面，在过去两个季度连上两个 台阶，首次成为全球第二大PC厂商，而与联想梦想的 全球第一，也仅差不到5个百分点。 未来十年挑战移动互联网;第一次，上个世纪90年代初，中国贸易放开，当时联想这个小品牌第一次遭遇IBM、康柏这样的国际巨头冲击，处于生死边缘，柳传志大胆启用杨元庆，让公司在逆境中不断存活下来，更是达到了新高。 第二次，90年代末，戴尔开始注意中国市场，当时的戴尔以直销的手段在欧美市场所向披靡，而联想在杨元庆的带领下和戴尔在中国市场苦战三年，最终获胜。联想在国内一直坚持的差异化的产品研发和本土化的分销模式，而戴尔带来的是高标准化的直销结构，也正是这一次交锋，双方均对自己的业务作出了改变。联想的致胜法宝即交易型业务和关系型业务组成的中国特色业务模式。（交易型业务是指联想针对中小企业和消费者客户的共性需求，实现的资源最优化配置产品，而关系型业务则是为大客户量身定制的服务交易。） 同时，联想在这一战中还简化了自己的产品渠道，建立短供应链模式，并优化自己的业务体系。戴尔模式在欧美出现后几乎将每个市场的第一囊括其中，而联想最终使戴尔没有在中国市场取得领先。 第三次，在联想国际化的道路上，并购IBM PC事业部，并历经近7年的时间，完全把杨元庆等人培养成了有国际化视角、能管理国际化团队的管理人员。这三次生死危机已经充分地让团队得到了提升。 ;2004年,联想集团收购IBM个人电脑业务后,柳传志卸任董事会主席职务. 而柳传志从企业家到投资家的转变，就是从第一次从联想集团退下来的 那四年里。如今，联想控股拥有的联想集团、神州数码、融科置地、弘 毅投资、联想投资等五家子公司已分别成为国内投资领域的翘楚。 ;柳传志对自己未来几年职业生涯的安排，其首要任务是最早于2014年， 最晚于2016年将联想控股整体运作上市。根据柳传志的设计，联想控股 的投资业务有三大板块：核心资产运营投资、资产管理、联想之星孵化 器投资。 联想控股旗下的联想集团、融科置地以及正在做的现代农业、 现代服务业、化工产业都划归核心资产；并与资产管理板块（弘毅投资、 联想投资）形成良好的互动。 这一设计思路的逻辑是：资产管理板块持续 创造现金流，支撑核心资产的投资，而后者创造出的业绩再支撑联想控股 整体战略实施，以及上市业绩。 ; ;目标导向 创业意识导向;管理三要素：建班子、定战略、带队伍;;他建议建议创业者要想清楚三件事情： 1.所做的事能不能赚到钱，能赚多少钱、什么时候赚钱； 2.行业门槛有多高，进入门槛是什么，自身的水平能否达到行业标准； 3.考虑清楚竞争对手的状况，因为竞争关乎生存。 ;Thank You!;1984年，柳传志40岁。 此时的他还是中科院计算科学研究所一名普通的科研人员。他常纠结于科研与应用无法结合，改革开放让他见识到国外同行的成就，他感到再这样工作下去，实在“憋”得难受，坚定了跳出来的决心。 随后，他以中科院拿出的20万元起家，与其他十位计算所同事，创办了中科院计算所新基础发展公司(联想前身)。十年，他将联想变成了年收入超过100亿美元的旗舰型企业集团，联想电脑成为一个家喻户晓的品牌。 当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时