集成项目管理工程师资料.doc

天马行空收集 开心面对每一天。 [选取日期] 项目章程的内容： 项目干系人的要求和期望 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目的目的或立项的理由 委派的项目经理及对项目经理的授权 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设 组织的、环境的和外部的约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算 初步的项目范围说明书的内容 项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 项目的边界 产品的验收标准 项目的约束条件 项目的假定 最初的项目组织 对项目工作的初步分解 最初定义的风险 进度里程碑 初步的成本估算 项目配置管理的需求 审批要求详细的项目范围说明书的内容 （范围定义） 项目目标 产品或服务的范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品的验收标准 项目的约束条件 项目的假定  项目管理计划内容： 项目背景或概述（介绍） 项目组织及职责分配 项目总体技术解决方案 对完成这些过程的工具和技术的描述 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 项目最终目标和阶段性目标 进度计划 项目预算 变更流程和变更控制委员会 沟通管理计划 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题 项目范围管理计划的内容： 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 变更管理活动的内容： 识别可能发生的变更 管理每个已识别的变更 维持所有基线的完整性 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 变更管理的基本过程： 变更申请 变更评估 变更决策 变更实施 变更验证 沟通存档 WBS制定过程 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 构造和组织WBS 分解WBS 为WBS工作单元分配代码 确认分解程度是必要的充分的 WBS的用途： 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 配置管理系统要达到的目标 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人 活动排序的工具 前导图（单代号网络图） 箭线图（双代号网络图） 计划网络模板 确认依赖关系 活动资源估算的工具 出版的资源估算 专家判断 项目管理软件 自下而上的估算 多方案分析 活动历时估算的工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 制定进度计划的工具 进度网络分析 关键路径法 关键链法 进度压缩 资源平衡 假设情景分析 项目管理软件 提前和滞后量调整 进度模型 应用日历 进度控制的工具： 项目管理软件 进度报告 进度变更控制系统 偏差分析 绩效衡量 资源平衡 进度压缩 进度横道图比较 假定情景分析 制定进度的工具 变更控制的焦点问题： 确认范围变更已产生 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可 当变更发生时，管理实际的变更 进度控制关注的内容： 确定进度当前的状态 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向 确认项目进度已变更 当变更发生时，管理实际的变更  缩短工期的方法： 投入更多的资源 指派经验丰富的人去完成 减小活动范围或降低活动要求 改进方法或技术提高生产率 赶工 快速跟进（并行） 改变逻辑关系 成本管理计划的内容 精确等级 度量单位 组织程序链接 控制下限 挣值规则 报告格式 过程说明 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系 成本估算的工具： 项目管理软件 类比估算 参数估算 自下而上估算 质量成本 供应商投标分析 准备金分析 确定资源费率 成本估算的主要步骤： 识别并分析项目成本的构成科目 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算的工具： 成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡 成本预算的特征： 要以项目需求为基础 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标 要切实可行 要留有弹性 成本预算的步骤： 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上 确