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变革管理Change Management;在变革面前，大家难免顾虑重重;在变革面前，大家难免顾虑重重;“象舞计划”是XA集团全面信息化的“催化剂项目”;项目组宣誓;“象舞计划”的三个原则;全面信息化三年路线图（示意图）;在变革面前，大家难免顾虑重重;XA集团将在三年的时间内，完成战略升级和业务转型；业务转型最终是依靠人的转型来实现的;XA集团已经进入新的业务发展时期，业务正在转型，而且与各级干部息息相关;在“能源分销” 战略下，XA将从目前以城市天然气业务为核心的垄断性市场，全面进入包括LPG、二甲醚和增值业务的竞争性市场。;;1;“有些投诉没有被处理，或没有及时处理，或不知道被处理了没。” “报装置换手续多，多次去营业厅，多次被上门打扰。” “打电话或去营业厅咨询，给不出确切答案，或给的答案不一致。” … – 来自外部客户（民用户）;1;关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的《客户服务业务流程》，而且实际执行五花八门。;关键发现三： “服务监督评价” 只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。;通过建立客户投诉的驱动机制配合流程体系的优化与落地。;从人的角度来看，管理团队能力提升和人力资源功能转变是业务转型的基础;成员企业管理层能力提升思路; 40% 行政事务;强化直线经理在人员管理方面的职责;在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员;当管理层从繁重的事务性工作中解脱出来之后;在变革面前，大家难免顾虑重重;XA断定三年后将出现新的一轮行业整合，机不可失，时不再来；XA没有犹豫徘徊的时间，也没有退路;第一部分练习 1 – 变革会有多大挑战?;变革将会面临多大挑战?;一次心理测验;转变过程中的“人”的因素;许多中国企业提出了改革或创业的蓝图：“三个第一、四个跨越、五个…… ”，然而，正如彼得-圣吉所言，“大多数变革的努力都以失败告终。” 一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，诸如优化业务流程，更新激励机制，强化预算体系。实践证明，只有少数企业在局部范围内取得了短期进步 许多企业还尝试从信息化方面实现突围，引进发达国家普遍使用ERP系统，固化管理流程，提升管理和决策效率，其结果也是喜忧掺半，甚至形成了“IT黑洞”; 不知道对自己是否有好处 人最关心的终归是他自己，“这对我意味着什么？”； 人们可能对领导提出的变革计划举双手赞成，而实际上采取无所谓和走着瞧的态度 与上下级相比，横向交流传达着更重要的信息；由于沟通渠道不畅通，流言蜚语盛行 不了解能否产生实际效果 有些变革产生的业绩改善是潜移默化而并非显而易见，业绩改善经常存在时间延迟 结果总归是有好有怀，一些人从正面看，有些人喜欢从反面看 质量管理之父戴明博士：“一个组织中，所有起作用的因素，97%是无法衡量的” 自上而下、强制的、被迫接受的方式，期望一种没有痛苦的爱。; 学习和培训 信息可以传递，知识只能通过培养和学习获得 业务流程和信息系统提供了新的工作方法，但是必须通过实践才能转化为知识和技能 “通用电气(GE)的业务流程和系统搬到这里就走样” 通过学习和实践掌握新的方法和工具 “在我们公司全面推行电子邮件系统就足足用了大半年的时间”；领导者，则更难 观念的转变不会在一夜之间就发生 一些部门可能不再是大权在握，而是提供参谋和支持的服务部门， 在新的管理模式中，需要建立各部门之间的信任关系，例如编制预算时不再“头戴三尺帽，不怕砍三刀”，通过编制和监控预算，确保公司战略的执行; 仅仅有“一把手工程”是不够的 企业的持续变革需要建立新型的领导能力(leadership capacity)，而不仅仅是一把手 制定“领导者参与计划” 一家大型制造业公司在推行全面质量管理(TQM)时，管理层意识到： “问题的核心是在我们这里，即管理层这里；我们能够改变别人，却难以改变自己。” 有时，领导的观念和方法更需要转变 变革即需要惊雷，也需要细雨 “我们也尝试过对下属的授权(empower)，可是，只要出现一点问题，我们立刻就会露出本来面目，收回授权，重新加强控制。”;全球范围的学者和企业家早就认识到了这些变革中的问题;从来没有一帆风顺的变革；毕竟，魔高一尺，道高一丈--- 系统的变革管理方法;在变革面前，大家难免顾虑重重;如果您还没有积极地参与到变革中来，需要分析那些因素阻碍了您;当然，也不需要苛求自己：20-60-20法则;高期望;全面信息化也将经历这样的过程；整个变革过程将在波浪中前行；合适的变革方法可以使变革曲线变得平??，但不可能完全消除风险;全面信息化三年路线图;切入点、驱动力；简化流程，强化原则；战略传导、客户驱动;;不确定; ;主要对策 将信息通知员工 解释未来的目标