第8章企业战略的实施.ppt

第八章 企业战略实施;美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)： “一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”;战略实施中的诸因素;8.1 组织结构设计;8.1.1 组织结构的基本类型; （2）直线职能式结构; (2)直线职能结构;（3）事业部结构图; (3)事业部结构;;（4）战略经营单位结构图;(4)战略经营单位结构;矩阵组织结构图;矩阵结构;8.1.2 企业战略与组织结构的关系; 2. 组织结构与战略相匹配才能 成功地实施企业战略 在战略实施过程中，如果组织结构与之不相匹配，就会对战略的成功实施产生严重的阻碍作用；反之，如果组织结构能够与企业战略匹配，就会对战略的成功实施产生巨大的保证作用。 单一经营战略-传统的直线结构 市场开发战略-直线职能制 纵向一体化战略-事业部结构 多种经营战略-战略经营单位或事业部制 以项目为中心的经营活动-矩阵结构; 3.组织结构制约着战略的制定和实施 战略的前导性与结构的滞后性 4.一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很难在战略上发生实质性的改变 企业在制订和实施战略过程中，如果该战略与企业原先的战略有很大的不同，出现了战略创新上的大跨度发展，往往由于企业组织结构变革的滞后而无法获得成功。在这种情况下，企业面临的选择，要么是放慢推行新战略的速度，要么是坚决实行组织结构和人事上的调整，以保证新战略的成功实施。;5．企业不同的发展阶段表现出 不同的组织特征 ;企业组织成长的生命周期;8.1.3 组织机构变革的趋势;3、分立化 -从大公司分离出几个公司，把内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。 -是否采用分立，取决组织生产的交易费用 4、虚拟化 -建立企业之间的暂时组织形式，即“战略联盟模式” -企业内部某些职能部门的虚拟化 -业务外包方式 ;5、无界限化 -无界限组织模式（the boundaryless organization）概念的提出者是GE 的韦尔奇（Jack Welch） 界限是指指挥链的界限和企业与它的供货商及顾客之间的界限 寻求消除指挥链所带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队来代替职能部门。 -建立跨层级小组，决策参与制和全方位业绩评价体系 -实行不同职能领域之间的人员横向转移和轮换 -突破员工的家庭所在地和工作所在地之间的隔绝，实行家中上班制度 -打破组织之间以及组织与它的供应商、顾客之间的界限。如可口可乐公司宣称是一家全球性公司，而不是美国公司；波音、苹果等公司均与数十家公司建立伙伴关系，模糊了彼此间的界限；西北航空公每年拿出50美元的资金证书给一些经常乘机的顾客，由其发放给他们认为提供了最佳的公司雇员。;8.2 战略计划的编制;战略计划的内容;8.3 企业资源配置;讨论：;　　无论采用内升制还是实行外求制，选拔管理者应注意：;真正卓越的管理者到底应该是什么样？;真正卓越的管理者到底应该是什么样？;真正卓越的管理者到底应该是什么样？;8.3.2 通过预算分配资源; 1．预算编制的传统方法; 2．弹性预算;3．零基预算;零基预算的主要步骤：;8.4 战略实施的保障支持体系;建立企业发展决策机制;建立激励与约束机制;回顾：GE的战略分析框架;GE是如何将战略落实为行动的？;GE???务管理系统;GE的季度会议;中小企业业务管理系统的设计;如何建立起一个业务运营管理系统，解决上述四个问题呢？;4R管理系统概述;4R业务管理系统解决方案的具体内容;一、经营/预算计划（续）;二、岗位责任 明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备 岗位职责确定的过程如下： 1、明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。 2、确定主要业务指标。 以及公司对员工工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权重，形成员工的关键业绩指标表。 3、签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。 ;三、业绩跟踪;四、绩效考核;赠 言