做1名出色的部门经理.ppt

做一名出色的部门经理;;9 团队;第一讲 角色认知;赖祖亮@小木虫;你是一个成功的人吗？ 不是！ 你是一个失败的人吗？ 更不是！ 你是一个什么样的人呢？ 你是一个在路上的人！ …… 在路上的人， 是一个正在迎接各种挑战的人！ 是一个准备迎接新的挑战的人！ 是一个对挑战有所估计的人！;8 职业道德;■经受更多的风雨 ■经受更多的打击 ■经受更多的挑战 ;遇到变革时的不正常表现;挑战二 角色;不正确的角色表现;挑战三 心态;挑战四 工作压力;挑战五 不理解;挑战六 职业发展;挑战七 管理;挑战八 职业道德;赖祖亮@小木虫; 你的部门 ● 部门价值 ● 部门职责 ● 职位管理 ● 部门管理;部门价值（一）;误解一：自己部门的价值最大;误解二：部门的平等只是级别的平等;误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的;部??职责（二）;部门职责常见的几个问题 1 部门职责没有标准化、规范化;2 职责变来变去;3 职责交叉;4 职责缺位;5 将部门职责等同于“势力范围”;人力资源部经理;职位管理差的不良后果 不良后果一：苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人 闲死 不良后果二：“运动式”职责 不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工 作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生 不良后果四：在部门内部常常留下职责的“死角”，谁也不管， 谁也不敢管 不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要 么没人管;■原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面 ■原则二：一项工作职责只能有一个责任人;■原则三：不要设置常人做不到的职位，否则把人“做跑了”;■原则四：工作量合理，否则“忙的忙死，闲的闲死”;部门管理的三个方面 ■组织架构 ■指挥链 ■管理规范;组织架构 1 事业部制（M型组织）; 2 职能制; 3 地区（产品)制;指挥链上的原则;指挥链上常见的问题;2、逐级指挥问题;管理规范;用人单位填写 人员需求表;用人单位填写 人员需求表;赖祖亮@小木虫; 你的角色 ·作为下属的中层经理 ·作为同事的中层经理 ·作为上司的中层经理 ;1挂名首脑;作为下属的中层经理;误区一：把自己当成下属的民意代表 ● 一是你代表不了下属的利益 ● 二是只有提高你的领导力才能得到下属的拥戴 ● 三是你应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员 工维护员工的利益;误区二：把自己当成下属的同情者 ● 表现一：跟着一块骂，表示同情 ● 表现二：沉默 ● 表现三：反对 ● 表现四：支持 误区三：只代表个人意见 ● 对同级或下级说“代表个人意见”是不对的 ● 对客户和供应商更没有什么“个人意见”，只有职务意 见;作为同事的中层经理;如果公司中的中层经理都把对方当客户来看待，那 么，良好的客户服务有哪些特征？ ● 充分了解客户的需求 ● 及时、周到 ● 让客户满意;公司中的中层经理为什么不能把对方当客户来看待？ 原因一：中层经理都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得 罪不起 原因二：人们一般来说对于“管”与“被管”的角色较为认同 原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履 行和完成不予关注 原因四：对职责理解的偏差;当把??事当成我的内部客户时，我们的理念和行为上 有什么要求？ 要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷阱” 要点五：从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 要点六：让内部客户满意;内部客户服务的四个特征 特征一：无形性 原因二：不可分性 原因三：可变性 原因四：易消失性;作为上司的中层经理;● 管理者 ● 领导者 ● 教练 ● 变革者 ● 绩效伙伴;赖祖亮@小木虫;中层管理的特点;成功的中层管理：8个准则