我犯过的那些的错误.docVIP

PAGE  PAGE 8 我犯过的那些的错误 　　首先，我要感谢老东家不杀之恩。过去这些年，我犯过很多错，有些甚至是千万美元级别的。下文谈到的5个产品或品牌，加一起也该有近10亿元的销售额损失了吧？但宝洁一直给予的是信任与授权。 　　在这些错误里，有些我是执行者，有些只是近距离的旁观者。作为一家跨国公司的中国区职业经理人，常有一种难以影响全球总部重要决策的无力感。2015年，我离开宝洁创业，谨以此文提醒自己，不忘初心，方得始终。 　　2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。 　　2007年我加入宝洁市场部后负责的第一个项目就是“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。 　　但是升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿人民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。 　　2008年升级后销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元计的。 　　这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出了这么苦涩的果子呢？ 　　七年过去后，我总结了以下几点教训。 　　一、步子迈得太大了，扯蛋：为了迎合“新世代”的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。 　　在上海的一家超市里，我亲眼目睹了这样的情景：一位消费者一脸茫然站在货架前，询问才知道她在找伊卡璐。待我指出新产品其实就在她面前，她一脸疑惑地拿起新产品看看，摇摇头，还是放弃了购买。 　　试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。 　　二、不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓：“伊卡璐”升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的??目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。 　　伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。Consumer is boss（消费者是老板）。诚哉斯言，然知易行难。 　　三、 病急乱求医：连续下跌后，为了获得商家支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。 　　看到了“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为代言人。这短期上拉动了销售。然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑。更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。 　　在短期的拉动后，伊卡璐继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。 　　我想到了李宁换标。2010年，李宁公司为纪念公司成立了20周年推出了一个品牌重塑计划，以“90后李宁，make the change”为口号。然而到了2011年，李宁出现明显的转折：高管离职、库存高企、盈利预警、股价下跌……“90后李宁”的品牌重塑项目被认为是最大败笔，伤了老客户，没能吸引到年轻人。 　　伊卡璐品牌总结：行内人常说：Beauty industry is a trial machine（美容产品爱尝新）。 　　然而，“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。 　　错误二：倍瑞丝，王谢堂前燕， 　　平常百姓家 　　2013年8月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从来自汉高、定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖，它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”。 　　上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点。 　　这是个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前三个月的铺货数据已达到了先上市2年的丝蕴的水平，终端陈列也达到并超过了目标。 　　然而，第一年销售数据只达到了预期的一半。问题到底出在哪里呢？ 　　上市4个月后做的调查中，消费者的反馈验证了我之前的担心。 　　一、倍瑞丝的“专业”定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容：当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌发型师，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。 　　二