第10章跨文化人力资源整合.pptVIP

第十章 跨文化人力资源整合;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨???化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第一节 跨文化管理概述;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;第二节 跨国公司的国际环境;(10)当所有行业增长缓慢时，跨国公司倾向于采取并购方式。20世纪90年代末，许多跨国公司的跨国并购交易都发生在一些生产能力过剩，价格下降与增长缓慢的行业。在这种环境下，跨国公司可能不愿意增加新的生产能力，因为这会导致竞争格局进一步恶化。这种情况特别适合于以原材料为基础的行业，如造纸、钢铁、矿业、石油和汽车行业。 全球跨国并购增长主要因为受到技术变革、东道国管制框架和资本市场发生变化的影响，是跨国公司在不断变化的环境下，为了保护和提高竞争地位而采取的战略行动。 ;一、跨文化管理的策略 跨国公司跨文化人力资源整合(Human Resource Intergration)的策略有： (一)本土化策略 要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇佣当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪； 有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 ;(二)文化相容策略 根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次： 1.文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补” 就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。 ; 2.隐去两者的主体文化，和平相容策略 虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一