房地产产品系列化标准化的揭秘与启示.docVIP

我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额803.9亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元，同比增长35.2%；净利润117.8亿元，同比增长46.9%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和 HYPERLINK / \t _blank 兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： ■ 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； ■ 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； ■ 保利的花园系列、林语系列、山庄系列； ■ 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■ 万达的广场系列、华府系列； ■ 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、???京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。 那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行 HYPERLINK /service.asp?id=8 \t _blank 标准化产品线的连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。 我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。当然，既有本地项目，又有异地项目。我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品。进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。 事实确是如此。因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率地下、扯皮推诿、难以考核等。 目前，许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。 反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的，因此可以视为一类项目。如此，无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。 难以想象，像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市，同时进行着一辆百个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样