二级人力资源师案例分析题汇总.doc

新型组织结构模式P4-13 超事业部制：首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。优点：1）联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。2）协调生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性。3）使总经理从日常事务中解脱出来。4）有利于培养出色的接班人。缺点：1）增加了管理层次。2）加大工作量，降低了决策与执行的效率。3）带来管理人员和管理成本的增加。 矩阵制：亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。优点：1）有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2）提高了组织的灵活性??3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。4）对团队成员的激励水平均较高。缺点：1）组织关系比较复杂，无所适从。2)容易产生临时观念。3）影响决策的效率 多维立体组织：又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 企业组织结构变革的程序 P25-28 组织结构诊断。1）组织结构调查。①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2）组织结构分析①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。3）组织决策分析①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质。4）组织关系分析。①分析某个单位应痛哪些单位和个人发生关系②要求别人给予何种配合和服务③它应对别的单位提供什么协作和服务。 实施结构变革。1）企业组织结构变革的征兆。①企业经营业绩下滑②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加。2）企业组织结构变革的方式①改良式改革②爆破式变革③计划式变革。 排除组织结构变革的阻力。①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 企业组织结构的整合P28-29 1.企业结构整合的依据。这只是组织设计的第一步，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求2.新建企业的结构整合。是对组织关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总部表的局部要求。3.现有企业的结构整合。1）各部门间经常出现冲突。2）存在过多的委员会，简历委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的。3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。4）组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。对策：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上诉现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合4.企业结构整合的过程。1）拟定目标阶段。2）规划阶段。3）互动阶段。4）控制阶段。 制定人力资源规划的基本程序P50-52 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，期核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。1.调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4.制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人员规划的评价与修正。 企业各类人员计划的编制P52-53 1.编写人员配置计划。2.编制人员需求计划。3.编制人员供给计划。4.编写人员培训计划。5.编写人力资源费用计划。6.编写人力资源政策调整计划。7.对风险进行评估并提出对策。 定量定性需求预测有哪些方法。P64-71 定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法 定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法 内部供给预测方法p89-92 1、人力资源信息库。1）技能清单。2）管理才能清单2.管理人员接替模型。3.马尔可夫模型 测评标准体系构建的步骤P124-127 1.明确测评的客体与目的