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變革學習的重要工具 --策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版);內容;第一部分： 策略績效平衡卡之基本原理認識;策略競爭架構;;美式架構;雙焦點的管理指標觀點;落後(結果/目的)指標Lagging Indicators;策略績效平衡卡The Balanced Scorecard;當組織已選定一個有意義、 能引發個別成員熱情的未來目標-- 『共同願景』， 且決定了實現共同願景的 長期做事指導原則--『策略』--之後， 『策略績效平衡卡』便開始了它的任務。;願景 策略;願景;財務構面的衡量;財務指標於管理上的意義;每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分;總營收;顧客構面的衡量;顧客反應循環;價值階梯( Value Hierarchy);顧客構面的 『核心』衡量項目;價值;有關這個策略 我們需加強那些業務流程、 及業務流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?;認識流程;認識流程;學習與成長構面的衡量;學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。;學習與成長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準 ;學習與成長的衡量架構;Satisfaction as a leading indicator of performance;第二部分：運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則;;原則1：將策略轉化成營運的語言— 策略地圖的建立;範例、某區域級醫院;財務;財務;門診總數;總營收I;原則1：將策略轉化成營運的語言— 策略績效平衡卡的建立;實現目標值之策略行動展開 -例:以品質創造差異; New Profit的策略績效平衡卡圖;原則2：將組織連結至策略;CA2;F;財務;財務;支援性單位的平衡卡與總公司及事業單位的策略連結圖 ;原則3：使策略成為每個員工每天的工作;組織整體策略績效目標設定(10月);追蹤與回饋層次;原則4：使策略成為連續性的過程;按部就班地將策略連結至預算圖;策略 主題;策略性議題:採購與配送;原則5：透過高階主管之領導， 驅動組織之變革;改造領導力以帶動執行力;你遭遇過最艱困的任務是什麼？;在面對最艱困的任務時， 是何種理由， 讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？;改變組織文化;Change for Learning to ChangeB.O.T Program;;Balanced Strategic Scorecard; 在組織經營管理體系中，將經營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。 方針=目標(值)+方策;如何設定目標值?;Organizational Learning;願景、策略、方針行動規劃;主任委員;CEO;CEO;顧 客 與 市 場 績 效;第1年;;財務構面的創新行動： 不是財務數字計算， 而是創造事業模式(Business Model);醫院推動策略-- 『從實踐願景的變革行動中學習』 『由醫師帶動的醫療服務變革』