项目经理培训–如何做好上传下达的枢纽.pptVIP

Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GRGBanking Confidential Page * 谁为9个月工期负责：项目通常会在一开始就陷入麻烦。他们始于一个不可能实现的交付日期，因此没有给人留下思考的时间，更不用说留下时间去做创新性和高质量的工作。试想，你会用这种方式去买房、买车吗？你肯定会讨价还价。 * 与你工作相关的都有谁呢？？？ 你的上级？ 你的下属？ 你的客户？ 你的。。。。。。 识别和管理干系人 是指识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程 识别和管理干系人 项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。 项目经理需集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。 识别干系人 识别和管理干系人 管理干系人的方法 领导你的团队 你的工作环境是专制的吗？ “一支开发团队正在开展一个新项目，领导要求该项目必须要在9个月之内完成，于是项目经理制定了一个开发计划，然后召集全体开发人员开会，共同审查他所提出的计划，并回答了开发人员提出的问题，并对计划进行了一定的补充和调整。” 问：你认为这是一种独断转型的行为吗？ 当然，如果你不介意得到一份不精确且大部分内容毫无用处的计划，那么制定计划的方式也就无关紧要了。 改善：“让团队成员真正参与制定他们自己的计划” 反对意见：这可能要花费太长的时间；开发人员可能不知道如何去制定计划。 领导你的团队 用短期目标制造紧迫感 “在一个需要一年时间来完成的项目中，短短几天的进度落后可能不会引起关注。然而如果下个星期就是阶段验收时间，几天的进度落后可能就会有更强的激励效果。” 肯定：作为一个项目经理，就是帮助团队成员设置中间目标。 领导力 维护承诺 管理你的领导 与领导第一次交锋 “现在有一个新项目立项，项目周期9个月。你将作为这个项目的项目经理，你的团队有6名成员，其中3名是同部门，另外两名是跨部门，且在项目头两个月内只能工作半天。现在你可以在招聘1个人。 通常会说什么？ A：“我一直想负责一个项目，这次就是一个号机会。我会尽我所能去做，但是交付日期看上去视乎太紧迫了。” B：“这是一个非常紧迫的期限，但我将尽我所能去实现它。” 谁为9个月的期限负责？ A: 项目经理 B：上级领导 C: 市场 管理你的领导 与领导第一次交锋 “现在有一个新项目立项，项目周期9个月。你将作为这个项目的项目经理，你的团队有6名成员，其中3名是同部门，另外两名是跨部门，且在项目头两个月内只能工作半天。现在你可以在招聘1个人。 你将如何回应？ “领导，这是一个非常的机会。请先让我和我的团队讨论研究一下，我们会尽全力制定一个最适合的计划，稍后将与您汇报。” 管理你的领导 对领导的承诺 如何处理一个看来不符合实际的进度承诺？ 必须制定一个最佳计划，足以证明： 这已是一份进度压缩最紧的计划。 如果进度要继续压缩，会增加费用或人员调配。 管理你的领导 让领导与你进行商谈 “领导指派你去完成一些新的任务，你不得不去完成。但是你又必须要面对一个可能导致延期的变更，如果不事前告知领导结果，当项目进度问题最终无法掩盖时，领导只会为此而责备你，你的项目也将面临失败。” 问：面对命令型领导该如何应对？ 方法：默默地为每一项变更制定调整计划。 通过这种方式可以让计划与工作保持一致，并且还让你能与领导商谈处理每一项变更。 管理你的领导 定期总结报告 不定期报告 定期报告：周报、阶段报告、总结报告 项目成功 启动 计划 实施 收尾 项目整体管理 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 项目生命周期各阶段 项目管理知识体系 项目整体管理框架 项目管理9大知识领域 Page * GRGBanking Equipment Co., Ltd. GR