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　　构建动态协同供应链 　[摘要] 供应链协同要求供应链中各节点 企业 为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。本文结合震后汽车业供应链断裂的实例，在对供应链协同 理论 相关 文献 综述的基础上，提出了供应链动态协同理论体系的新 发展 方向。 　　[关键词] 供应链 动态协同 　　 　　一、引言 　　供应链协同管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起。协同是供应链管理思想的核心，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。然而，一般层面上的供应链协同管理还远难达到预期的理想效果。2008年5月12日，一场突如其来的大地震，顷刻间将汶川及周边地区与外界联通的链条破坏。在这个链条上连接的还有汽车的主机厂和供应商。只要任何一家供应商的物流出现 问题 ，就足以让远在千里之外的主机厂心急火燎。面对残酷的现实，我们不得不重新思考，究竟怎样的供应链才是企业的生存之道，以及真正的竞争力所在。 　　二、传统供应链协同的本质 　　与一般的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下本质： 　　1.为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。 　　2.加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面．将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。 　　由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。 　　三、传统供应链协同的弊端 　　这种简单层面的供应链协同未能解决如下问题：如何在供应商不能供货的情况之下，满足来自各方的需求？如何快速修补被突发情况撕裂的供应链？ 　　由于诸如地震此类突发 自然 灾害的 影响 ，会造成某些关键零部件的供应中断，进而影响后续生产。此次汶川大地震中，据广州本田一位内部人士透露：“这类关键零部件供应一旦中断，将直接影响到第八代雅阁批量生产，而这正是本田对抗丰田凯美瑞的王牌产品。” 　　从四川一汽丰田采购部门获悉，柯斯达客车的11家关键零部件供应商中，其中最为关键的车桥部件生产商就在重灾区都江堰。 　　位于产业链上游的零部件供应商一旦出现问题，势必波及产业下游的主机厂。然而，如果这家零部件商又同时为多家主机厂配套，后果则可能引发多米诺骨牌效应。 　　从此次突发事件中暴露出来的问题来看，为了保障供应链中各企业的正常运作，必须重视这些不确定因素，并且做出尽快的准确反应，通过动态协同来保持整个供应链的敏捷性。 　　四、构建动态协同供应链的措施 　　21世纪是信息 时代 ，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，企业必须与供应链的上下游企业动态协同，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。 　　1.加强供应商绩效管理。供应商绩效管理是通过完善的供应商绩效指标评估体系，对供应商绩效进行全面评估，帮助 企业 制定供应商 发展 策略，并对供应链进行动态优化。从源头抓起，尽量降低风险。总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量、成本、交货、服务、技术、资产管理、员工与流程。 　　(1)质量指标。简单易行的 方法 是百万次品率，缺点是一个螺丝钉与一个价值5000美金的发动机的权重一样。 　　(2)质量成本。质量成本比较复杂，基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如，坏在客户处， 影响 最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。 　　(3)按时交货率。按时交货率 计算 方法很多，例如，按件、按订单，或按订单行计算等。 　　上面的三大块指标可客观统计。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商的一部分。 　　(4)服务。服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。 　　(5)技术。对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。打分 内容 不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、 经济 性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。 　　(6)资产管理。资产管理直接体现公司的管理水平。作为供应管理部门，定期审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营 问题 的一个重要手段。 　　(7)员工与流程。供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。 　　2.信息协同。信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能保证客户需求信息在传递过程中