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　　浅析海尔集团的重要无形资产 浅析海尔集团的重要无形资产 　2010年.L.12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一。其中，海尔冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。至此，海尔同时拥有全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商共六项殊荣。此外，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居中国最有价值品牌排行榜首位。到底有什么深层次的原因成就了海尔的今天？海尔集团走到今天，取得辉煌成就的深度原因是其高竞争力的企业无形资产的结构，即支撑着其快速发展的骨骼和血液。下面主要介绍海尔集团四项灵魂的无形资产：管理模式、客户关系网络、服务营销模式和企业文化。 　　一、管理模式 　　海尔集团实行OEC管理模式（Overall Every Control and Clear），内部也称之为日清日结管理，意思为全方位优化管理法，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。海尔管理模式代表了中国最先进的管理水平，这个管理模式是经过集团管理者不断摸索，具有独创性，不像其他企业都是复制国外成功管理模式。 　　在不同的发展阶段，海尔集团在以目标管理为基础，具体每个阶段都有具体的管理细节方法。海尔集团战略选择先后经历名牌战略、多元化战略和国际化战略，最开始生产冰箱实行名牌战略，这时候海尔在国内最先实行全面质量管理，后来多元化生产家电后实行目标管理法，再到后来国际化阶段实行品牌管理和OEC管理法。在其每个阶段，海尔集团都把利润放在第二位，先后有秩序重于利润、质量重于利润、服务重于利润、速度重于利润、品牌重于利润，走的每一部都领先其他企业，当整个市场注重秩序的时候，海尔集团已经开始抓产品质量了，然后当整个市场注重质量的时候，海尔集团已经抓产品产购销的速度了，当整个市场注重速度的时候，海尔集团转而注重品牌建设。其他家电企业其实是在模仿海尔集团的市场策略，而海尔集团是在真正研究市场，做好预测。 　　海尔集团最先实施以市场链为纽带的业务流程再造，即流程管理。所谓市场链条，说的就是引入市场中主体之间的交易关系，发挥市场价格机制、竞争机制、供求机制调节作用，把外部市场机制引入内部部门、员工管理，使之成为自负盈亏的经营主体。大多数企业的生产流程大多是：采购rarr;中间产品制造rarr;生产最终产品rarr;库存rarr;销售。劣势很明显，产品销售出去，收回资金，但现在赊账购买方式普遍，这就会对企业的资金流和现金流造成影响，使得企业不能提供血液，从而银行会发现这个漏洞，进而提供贷款，企业成为银行债务人，成本提高。另外就是会导致价格战，因为企业有很多库存，由于害怕竞争卖不出去，就会以低价格卖出。这就是为什么我国家电行业总是进行价格战。 　　海尔集团采用以外部订单为驱动力，先拿到市场订单，提前拿到预付资金。这笔预付资金会按照各部门的职责和任务量分配给各部门，这笔资金的使用，各个部门的管理者要签署合同，制定目标，交给总部，最后利益的分配完全按照是否完成目标、完成效率进行分配，如果没有完成制定的目标计划，亏损要有部门承担。海尔集团有序的市场链，特征是以SST索酬、索赔、跳闸管理手段为支撑，以OEC管理模式和企业文化为经营平台，把计划分解到每一天达到日清、日结，同时达到激励最大化。这就会使得这个有序的市场链不停止流动，中间环节不会出差错，保证在交货期完成顾客的订单。对于员工同样是这样的要求，各个部门把任务和资金分解给每个人。总结出三句话：每个人都有一个市场，每个人都是一个市场，每个人的收入都来源于市场。 　　通过以市场链为纽带的业务流程再造，海尔集团的组织架构也发生了变化，各部门重新整合，在集团总部成立相关的职能部门中心，全权负责集团的专项职责，例如总部下设有人力资源中心、物流中心、商流中心和资金流中心，这些都是自负盈亏的独立经营体，承担集团其它四个生产子公司和全国事业部的相关服务，实行SST管理。各个事业部不像以前那样什么事情都自己做，做好做坏没人管，现在只负责成本控制、制造、保证交货期三个环节，其它的如人力资源工作、财务工作、销售工作都由总部的人力中心、资金流中心和商流中心提供，按需提供并进行收费。集团职能中心，具有规模效益和范围效益，更专业，更系统，合理利用集团渠道优势，以前事业部生产出空调，要自己