平衡计分卡与组织协同及案例.pdfVIP

平衡计分卡与组织协同 协同的重要意义 1 每年，全球平衡计分卡协会都会选择一些成功企业进入“战略执行明星组织榜”，这些 组织有一个共同点：他们都成功利用基于平衡计分卡的绩效管理系统来执行组织战略。 例如，戴姆勒-克莱斯勒集团旗下的美国克莱斯勒汽车公司，曾被预测2001 年度将面临 51 亿美元的亏损。公司新总裁运用了平衡计分卡工具来沟通他的重整战略，其中包括成本 降低和通过新产品开发获取未来业务增长。结果，尽管美国汽车市场持续低迷，克莱斯勒通 过推出全新产品及大幅度提高生产效率等举措后，2004 年利润达到 19 亿美元。Media General ，一家区域性媒体通讯公司（报纸，电视和互联网），通过使用平衡计分卡，使下 属的不同产业得以执行新的集中化战略，在 4 年的时间内股票较其竞争对手高出 85 ％。 E-Land 是韩国的一家多元化公司（服装零售业，酒店业，家具业，建筑业），1998 年至2003 年期间，其营业收入翻一番，达到11 亿美元，利润也由8 百万美元增长到1.5 亿美元。 通过对明星组织榜上企业的研究并将之与我们在线调查的另两组公司进行比较：高收益 用户(HBUs)在使用平衡计分卡的过程中能够达到显著的效果，但是低收益用户(LBUs)却只 能从项目的实施中得到有限的收益。跟据我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流 程，我们对这三类组织进行了比较和分析。2  战略推进：充分利用企业高层的力量来推进。  战略释义：制定战略图，平衡计分卡，目标值和行动方案。  组织协同：将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略 进行链接。  员工激励：提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。  治理流程：链接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。 图1－1 表示在战略管理实践上根据战略执行的不同水平对三个小组进行的比较结果。 结果呈现出非常有规律的排序：明星组织榜的组织在每一项流程上的表现均超出其余两类组 织，而高收益用户则超出低收益用户的每一个流程表现。组织的高收益与战略管理的水平戚 戚相关。 图中还显示，明星组织榜组织与其他两类组织的最大区别在于，明星组织能够充分发挥 管理流程中的战略协同效益，即在组织、业务单元和支持单元之间的战略协同这一点上，明 星组织榜企业远远胜出另外两组，如同能够同步划桨的划艇团队一样更能取得优异的成绩。 1 由于组织协同可以为企业带来极大价值的回报，因此理解如何在组织内创造协同是一件非常 重要的工作；同时，令我们感兴趣的是：所有被在线调研的管理者都认为平衡计分卡是帮助 他们实现组织协同的最有效工具。3 企业价值 在企业层面组织协同并创造价值所引起的关注度往往不及业务单元的层面。多数的战略 理论都是注重于业务单元层面，如关于他们独特的产品、服务、客户、市场、技术以及能力。 一个业务单元的战略描述其通过创造产品、服务为潜在客户提供一种独特的、区别于其他竞 争对手的综合利益，即客户价值定位。 如果价值定位具有充分的吸引力，顾客将会产生一系列的购买行为从而为业务单元创造 价值。我们在前一本书中提到过业务单元典型的4 种价值定位。4  成本领先：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务 2  产品领先：为客户持续提供具延展性的产品和服务  解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决 问题  系统锁定：为客户提供的平台成为产品和服务的行业标准 业务单元开发战略图和平衡计