(I业务领先模型)分解.pptVIP

2-2、提议 提供适当的行动以达成客户期望 “适当”意指： 完整 实际 双赢 提议 Offer 不倾听的业务副总裁 本节结束后，你应该可以 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性 2-6、尝试挽救劣势 FILTEX Michael Yan 亚太区总裁 MYCO John Cameron 新加坡大客户经理 MYCO Jim Dobell 亚太区业务副总裁 2-7、和总裁的对话 FILTEX Michael Yan 亚太区总裁 MYCO Jim Dobell 亚太区业务副总裁 2-7、行为模式分析：回天无力的总裁访谈 你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻的四个步骤？ 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？ 2-8、力挽狂澜的关键时刻 FILTEX Michael Yan 亚太区总裁 MYCO Jim Dobell 亚太区业务副总裁 Jim问了哪些很关键的问题？ Jim哪些做法给您留下深刻的印象？ 对Jim Dobell来说， 具有什么意义？ 就倾听和探索而言，Jim： 发现INTRANET的策略重要性 （Michael Yan的企业利益） 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益） 确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演制胜关键 企业利益 个人利益 探索 Explore 2-10、行动 在此节的最后，你将能够： 解释实践诺言的重要性 回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能收回承诺 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个重要活动完成的重要性 没有信守承诺将摧毁信任 2-10、实现你的承诺 为客户着想 Customer 防范未然 Contingency 沟通 Communicate 协调 Co-ordinate 完成 Complete 2-10、为客户着想Customer 你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？ 有任何客户要求和期望被改变了吗？ 2-10、防范未然Contingency 你曾意味无法预期的事离开会议吗？ 有任何机会你可以提前完成吗？ 你是否处于出尔反尔或不信守诺言的风险中？ 2-10、沟通Communicate 客户在每个阶段都被告知吗？ 你有任何问题不愿泄露出来吗？—你希望它快点消失掉？…它会吗？ 面对问题会比较好—甚至撤回或再协调你所承诺过的事—在客户认为他仍然有选择权的时候 ？ 2-10、协调Co-ordinate 你们像团队一样工作吗？ 提议承诺的人 采取行动的人 支持行动者的人 2-10、完成Complete 但你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源？ 当你完成一项活动时，你会宣布它已经完成吗？ 当事情完成时，你的客户是否提议事情完成？ 2-11、确认Confirm 提醒：我们的挑战 在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值 2-11、确认 这显示说你重视客户的要求 有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一些事改善 这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻 为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的？ 2-12、于事无补的求助热线 这节结束后，你可以： 描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所引起的连锁反映 2-12、于事无补的求助热线 我们是否可能在工作中充当同事的热线？ 客户 MYCO求助热线 Linda Tan Peter 2-12、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助热线 你觉得Peter完成了这个模式四个步骤中的哪些部分？ Peter对于Linda Tan的响应可以做些什么改变？ 2-13、有所帮助的求助热线 客户 MYCO求助热线 Linda Tan Peter IBM Global Business Services 关键时刻建设以客户为中心的组织文化 1-1、Intranet的决策—故事背景 接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况 1、FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司 2、MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商 3、TNS：一家网络解决方案供应商，MYCO的竞争者 1-1、Intranet的决策 FILTEX亚太区经营