第五章 平衡计分卡.pptVIP

tongshipeixun 平衡记分卡 随后，他们又于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分法的实际应用》，1996年在《哈佛商业评论》上发表了《把平衡计分法作为战略管理体系的基石》两篇论文 阐述了平衡计分卡可以将企业的战略转化为具体的指标以及利用平衡计分卡来执行企业战略的步骤和流程，这标志着平衡计分卡初步从业绩管理工具转变为战略执行管理工具 同年他们出版了第一本专著:《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》：标志着平衡计分卡正式从业绩评价工具转化为战略管理工具 四本经典著作： 《平衡计分卡——化战略为行动》描述战略 1996 《战略中心型组织》衡量战略 2000 《战略地图——化无形资产为有形成果》管理战略 2004 《组织协同——利用平衡计分卡创造企业合力》 2006 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡计分卡的四个方面 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部流程面 平衡计分卡的四个层面：学习与成长面 关键成功因素与关键绩效指标 利用平衡计分卡进行大学生涯设计 平衡计分卡的优势 全面性 引导性 过程性 协调性 某煤炭企业的swot分析 明确客户价值主张 常用的客户价值主张有四种类型:总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和锁定 本企业的客户价值主张：总成本最低 理由有三:煤炭企业进行产品创新比较困难；煤炭品种和性能有限，不可能专为客户量体裁衣；锁定的价值主张，要求企业为客户创造较高的转换成本，对国有煤炭企业也不适用。 业绩评价指标体系的构建—财务层面 财务指标 业绩评价指标体系的构建—客户层面 指标 业绩评价指标体系的构建—环境与安全层面 指标 业绩评价指标体系的构建—内部流程层面 指标 业绩评价指标体系的构建—学习与成长层面 作业： 根据不同生命周期设计煤炭企业的平衡计分卡： 投产期 成长期 成熟期 衰退期 部门平衡计分卡法（与企业的区别） 部门必须从整体上支持企业的战略发展 不能直接从企业平衡计分卡上分解得到 各部门的关键业绩与企业平衡计分卡建立关联 部门平衡计分卡法的构建维度 表 内部审计绩效评估主要观点 内部审计的战略目标？ 查错究弊？增值服务？ 由确认走向咨询？ 审计职能：财务—经营---内部控制—风险管理—公司治理？ 依据：企业的发展阶段，企业的战略目标 战略绩效评价其他方法 业绩金字塔法 关键绩效指标法 关键绩效指标是公司战略目标的逐层分解 关键绩效指标是对企业资源运用过程中可控部分的衡量 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量 关键绩效指标的运用步骤 建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 “鱼骨图”分析法：头脑风暴法 “九宫图”分析法 部门平衡计分卡法 360 度绩效评价法 标杆管理法 剩余价值法 内部审计部门的绩效评价 设立每个纬度及每个指标权重，综合得分 经理层满意度、审计时间控制、内审人员培训时数、类型、审计成本的控制 使用平衡记分卡或其他工具设计出一定指标逐条评估 战略导向绩效评估 设立每个指标权重，综合得分 防止资产的浪费和盗窃、审计成本的控制、董事会的满意度等 识别出结果指标和过程指标对照一定标准逐条评估 综合指标评估 遵循程度（或定量评分） 审计标准中的指标 对照审计标准逐条评估是否遵循 内部审计程序质量 根据其对企业的贡献定性评估或定量得分 发现问题数量、解决问题数量、审计后企业绩效、审计客户满意度等 审计活动对企业的贡献 内部审计活动效果 评估结果 评估指标 评估方法 主要观点 客户面： 董事会（审计委员会）满意度 经理层满意度 业务经理满意度 审计建议采纳率 防止、揭露舞弊 是否预防、控制风险 财务面： 审计成本的控制 外部审计费用控制 预防损失、减少成本 学习与成长面： 内审人员满意度 内审人员培训时数、类型 内审人员的学历、职称、经验、年龄、职业资格等 审计业务的创新（创新审计类型） 审计人员异动率 内部流程面： 审计计划完成率 审计时间控制 审计报告数量 审计标准的遵循 内部审计战略目标 * * * * 平衡计分卡是美国哈佛大学著名管理会计学家Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作设计的,在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分法:良好绩效的测评体系》，第一次提出了“平衡计分卡”这一概念.-----这时的平衡计分卡是作为业绩管理工具提出的 1.平衡计分卡是由财务、客户、内部经营过程、学习与成长 四部分组成。 平衡计分卡 四部分的关系：