平衡计分卡方法.pptVIP

构造公司的平衡计分卡：强调保持各方面平衡的重要性 阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。 自我评价是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。 重复各步骤直至各方达到相对平衡 个人层面平衡计分卡：只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。 通过测量与具体职责相关联的一系列确定目标来考察个人业绩 根据员工在若干个指标上的得分而建立奖金制度 公司控制或者聚焦于各种战略计划上 * * 案例：可口可乐的平衡计分卡 总结评价 在 CCBS， 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。 按照 CCBS 的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是：既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 * BSC相对于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对监控与提高未来发展能力，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 平衡计分卡 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量 开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 CSFs CSFs KPIs 主要责任者 KPIs 核心指标 一般指标 CSF to KPI：学习与成长 常用财务指标体系 杜邦财务分析系统 财务报表分析框架 《国有资本金效绩评价规则》体系 财政部、国家经贸委、人事部、国家计委： 国有资本金效绩评价规则、企业效绩评价操作细则, 1999 财政部： 企业效绩评价操作细则（修订），企业绩效评价评议指标参考标准，2002； 国资委：中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，2003， 国资委：企业国有资本保值增值结果确认暂行办法，2004 ， 国资委：中央企业负责人任期业绩考核暂行办法，2005。 国资委：企业绩效评价标准值，每年 * * * * 杜邦财务分析系统 * * 国有资本金效绩评价指标(1999) 项目 指标 基本 指标 净资产收益率 总资产报酬率 总资产周转率 流动资产周转率 资产负债率 已获利息倍数 销售/营业增长率 资产积累率 修正 指标 资本保值增值率 销售/营业利润率 成本费用利润率 存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 资产损失比率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 长期资产适合率 经营亏损挂账比率 总资产增长率 固定资产成新率 三年资本平均增长率 三年利润平均增长率 * * 项目 指标 盈利能力状况 净资产收益率 总资产报酬率 销售（营业）利润率 盈余现金报障倍数 成本费用利润率 资本受益率 资产质量状况 总资产周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 流动资产周转率 资产现金回收率 债务风险状况 资产负债率 已获利息倍数 速动比率 现金流动负债比率 带息负债比率 或有负债比率 经营增长状况 销售/营业增长率 资本保值增值率 销售/营业利润增长率 总资产增长率 技术投入比率 补充 资料 存货周转率 资本积累率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 不良资产比率 企业绩效评价标准体系 可以在三个层次建立平衡计分卡： 领导团队 (高管层） 核心团队 (中层管理者） 执行团队 (基层执行员工) 建立BSC的四个基本会议（group meetings） 启动会/动员会（Kick Off Meeting） 以上各层次最少1次会议 不同的层次具有不同的计分卡 组织层次（BSC） 个体层次（KPI） * * BSC的层次 * * 组织层次BSC设计 Where are we going with our orga