华夏公司绩效考核体系.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * -*- 需注意的是，对于在企业内部兼任数个职位或在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下 对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位 进行考核； 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见 ； 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。 -*- 绩效考核中的常见问题及对策 态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应） 考核者可能出现的常见问题 被考核者可能出现的常见问题 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 ——40%的人认为自己很优秀 ——近60％的人认为自己比较优秀 ——只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 对考核者的建议 -*- 对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 对考核人的要求 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解 ； 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 ； 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 。 考核人培训内容 绩效考核评分标准； 绩效考核流程 ； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 。 考核人培训的目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同 。 -*- 在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制 3日内 对考核结果 严重不满 员工 3日内 对申诉材料 进行审核处理 人力资源中心 在人力资源部组织下、同员工直接经级对员工重新评定 隔级领导 最终 结果 若逾期没处理 薪酬考核委员会 对处理 结果满意 审核处理 申诉材料 N 最终 结果 Y 一次申诉 二次申诉 -*- 华夏公司的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善 指标内容 权重分配 考核流程 考核标准 正常年度修订 重大修订 绩效考核体系 运行中出现问题 考核体系不适应 公司发展要求 公司组织架构 发生重大调整 公司经营状况 发生重大变更 修订议案的提出：任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬考核委员会主任或组员。 修订议案的受理：人力资源部负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源部负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬考核委员会审议。 -*- 在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据 考核结果应用 考核结果应用 考核结果应用 工资调整 卓越 2分 优秀 1分 称职 0分 需改进 -1分 不称职 -2分 积分与工资调整对应关系如下： 考核结果应用 考核结果应用 考核结果应用 工资调整 5分及以上 晋升2档工资 3分—4分 晋升1档工资 -1分 口头警告 -2分— -3分 降1档工资 -4分 降2档工资 -5分及以下 予以辞退 注：上表的业绩表现为一年以内；※如有一次不称职，取消晋升。 -*- 其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 能力态度 (投入指标) 员工晋升 工作调动 员工辞退 对连续两次综合考评等级为优秀的员工， 经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养 综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据 对连续两次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退 -*- 另外，绩效考核结果还可应用于