绩效倍增模式.docxVIP

2013.11.27～29日绩效倍增模式PMM-蒋春燕 第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质） 第二模块★KPI指标管理系统（透过本质做管理） 第三模块★检查（Check） 第四模块★改进（Improve） 第五模块★KPI指标激励系统 第六模块★执行计划 第七模块★成功经验 开篇 ▲三大核心目的 构建完善体系，依靠系统管人 帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢 可持续的利润，解放董事长、解放中高层 ▲企业绩效管理系统建设 1.愿景→使命→价值观 2.战略目标 3.5年规划 4.年度目标计划/预算 5.部门目标计划/预算 6. 岗位目标计划与KPI指标 ▲员工绩效能力模型 愿不愿-员工意愿 企业愿景激励 员工目标激励 晋升成长激励 绩效薪酬激励 会不会-员工能力 TECIS绩效思维模式 TECIS管理工具 岗位能力复制 让不让-员工管理 组织架构 岗位职责 流程控制 负向激励 ▲四大核心障碍 障碍一： 思想误区 98%绩效管理=绩效考核 94%绩效管理只是人力资源部的事 93%绩效只是走形式 91%绩效管理只是本职工作以外的负担 89%绩效管理只是发奖金 85%绩效管理只是为了发工资 81%绩效管理只是管理者的工作 75%绩效管理只是上级对下级打分 54%绩效管理只适用于大企业 50%推行绩效管理会降低工作效率 50%绩效就是销售业绩 数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析 主要对象：中高层管理人员 障碍二：决心不够 改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大 障碍三：绩效管理思维 管理思路混乱 抓不住重点 缺乏高效的绩效思维模式 障碍三：能力欠缺，目标设定能 缺乏清晰的战略目标 战略目标未分解成经营目标 只有销售业绩目标 各部门目标不协调、不一致 下达任务指标，员工被动接受 员工没有积极性，惧怕挑战目标 目标设定不合理，经常修改目标 障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力 目标有了，缺乏实施计划保障措施 没有明确计划，员工不知道干什么 没有相应的培训，不知道怎么干 员工分析问题、解决问题能力弱 障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力 人浮于事，多一事不如少一事 不愿意担当，推卸责任 知难而退，中途放弃 意志力的较量 障碍四：机制缺位 吃大锅饭，干多干少一个样 奖罚不清，干好干坏一个样 员工缺乏晋升通道 企业缺乏对应的流程标准控制 第一模块★KPI指标系统（透过指标看本质） 1.愿景→使命→价值观 企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么…取决于企业的愿景，格局。 2.战略目标 战略目标是否清晰？核心竞争优势？区域市场的行业定位？什么时候竞争？1～3年的方向？ 3.5年规划 配套资源，每个当下应该做什么事情，发现短板，解决问题 4.年度目标计划/预算 配套清晰目标，分配资源，责任到人 部门目标计划/预算 划小单元，独立核算 6.岗位目标计划与KPI指标 基于KPI指标的分配机制，每人每天每目标，而且由上而下保证和公司目标一至，及可执行性。 ▲制定年度目标的四大关键 一.销售先行 编制销售计划的意义：（厘清工作思路、发现解决问题、找到增长点、指导配合部门） 方法 ▲二看五验证 ▽二看 1、看外部（行业数据，看标杆企业，看上下游企业，看客户未来发展） 2、看内部（历史数据，盘点家底，人，财，物，未来的发展计划） ▽五验证（从五个维度分解销售指标，验证其合理性） 1、客户 2、产品（销售的量、价、额、产品贡献率） 3、区域（饱和？萧退？） 4、人员（人均劳效） 5、时间（1～12月每月的业绩是否吻合增长规律） 最终看定的目标是否可行！ 二.系统逻辑 1、首先分解维度（量价额、地区、客户、渠道、负责人、时间） 2、部门与部门之间目标要相吻合 部门分解 销售系统（直营—现有?新开？/加盟/店商） 拓展部（A类B类店铺各开多少家？开店按平米提成，每年给公司所带来的利润。现有门店进行分类，每类利润增长率，分类细分后再进行配比，细分到门店、店长、店员、保底目标） 研发系统（如何支持销售系统？按每年订货会方式，品类划分，入选率，然后进行销售排行，开发费用，订单量） 样衣、版房（一次交付的合格，如果做错则变成费用、翻单率） 生产车间（订单跟进、跟单量的完成、提高人均劳效、质量、交付的合格率、新供应商开发） 采购部（面辅料采购量、集中谈价格、周期、成本结余、合格率） 人力资源（招聘存活率、人员流失率、办公用品、车辆管理、预算配套） 财务系统（回款、资金周转、库存周转、商场结账） 目标配套，做到真正的目标一致性，目标清晰，吻合系统逻辑 三.细分最细 内部增长就是提高人均劳效，坚固最核心的过程，细分到每人每天每件事 四.沟通充分 方向性正确，保障目标可行性，做到