竞争力是根本 规模不是一切.doc

竞争力是根本 规模不是一切做大企业，用“加法”，还是“减法”? 对於同样的问题，日、美两地的IT巨头，各自有着不同的回答。 然而，固有的游戏法则，也会发生剧烈的变化。富士通放弃IBM相容大型机业务，意味着一个时代的逝去。对於日本IT巨头而言，不再是无休无止的“进军”某一领域，像美国对手那样，时常有所“收缩”，渐渐变成了一种“风尚”。 放弃IBM相容大型机，意味着，撤出美国市场的角逐。在失去挑战IBM最高端的一块阵地之後，日本IT军团全线退缩。在大型机领域，IBM“至高无上”的地位，牢不可破。在技术的巅顶，似乎再没有其他的势力，敢於与“硕大无比”的IBM迎头相碰。 富士通、NEC、日立，向技术世界最核心的部位齐头并进，曾经是日本的骄傲。在PC王国中，日本的IT军团至今仍占据着相当有利的地形。然而，在“数位时代”向Internet的境界阔步前进之际，日本IT军团似乎陷入集体的麻 当中，眼睁睁地看着潮流演进而无法有所作爲。凭着Internet锐不可挡的声势，IBM，以及思科、SUN、Oracle、EMC这Internet时代“四驾马车”，远远地将日本的IT军团，抛在身後。 Internet记载着IBM、思科的辉煌，同时也留下了富士通、NEC、日立的失落。 PC日落黄昏、Internet革命方兴未艾。东芝、NEC、富士通─西门子、索尼，在PC时代将占的要塞，日渐失去突出的战略重要性。与IBM这样的超级巨人抗衡，日本的IT军团，集体交了一笔昂贵的学费。 在不久前掀起的裁员高潮中，日本IT産业伤痕累累。富士通、NEC、日立代表着日本向技术巅峰登顶的最高水准。但正好是这三大巨头，承受着日本IT産业最深、最切的疼痛。 在大型机领域的高等级对撼中，NEC在富士通之前便已败下阵来。在把握産业发展方向、寻求新的增长点方面，IBM向“服务”的平稳着陆，堪称完美。“IBM全球服务(IGS)”的业务量早已占到了IBM总收入的1／3，直接引发了全球IT巨头向“服务”转型的热潮。 这样的新趋势，日本IT军团再度落後。IBM正用全新的理念，在Internet的平台上改造着传统的“系统集成”生意。富士通、NEC、日立仍旧固守在原有的领地上。向“服务”的转型，的确是疗救的药方，但毕竟仍是在被动地模仿IBM的成就。 在富士通、NEC的推销员仍在卖力地推销所谓“e─business解决方案”之际，IBM早已向宽频时代迈步狂奔。IBM的“服务”生意荟萃着欧洲的供应链管理、美国的在线交易、韩国的宽带技术。富士通、NEC还在领会窄带e─business的准确含义，IBM则已在宽带上如鱼得水。 日本IT巨头的疼痛，与日本産业界长期以来的思维定势，有着必然的联系。盲目的扩张，几乎已成爲日本公司的通病。産品线跨度巨大，但几乎没有一项具有远超对手的绝对竞争力。漫长的産品线，分散、稀释了资金、技术，多年积累，渐渐形成了一种积重难返的臃肿体制。 IBM之所以成爲IBM，经历了一系列精心谋划的重组，无数次痛苦的方向调整。在发展、壮大的漫漫长途中，IBM积累了许许多多的东西，也随手扔掉了许许多多的东西。 富士通之所以成爲富士通、NEC之所以成爲NEC、日立之所以成爲日立，同样经历了漫长的演变历程。与IBM的思路明显不同，日本公司总是在用“加法”做大，很少有集中力量专攻某一领域、用“减法”做大的决心。 富士通、NEC、日立，几乎笼罩了所有工商业的门类。严格来讲，它们并不是单个的公司，而是一大群彼此间毫不相干的公司“拼凑”的集群。既然是“拼凑”，有的时候就不一定有“一加一等於二”、“一加一大於二”的功效。这是“加法”的悲哀。 PC(个人电脑)这个词便是IBM的发明物，迄今爲止所有的PC，准确的叫法都应当是IBM PC兼容机，然而，在PC的光芒渐渐消退之际，IBM早已在有意识地淡化IBM PC，围绕Internet这一新核心重新布局用“减法”，有的时候总是能化腐朽爲神奇，保持长盛不衰的活力、竞争力。 日本公司则很少见到有这样做“减法”的决心和魄力。直到不久前，富士通才放弃夕阳西下的硬碟生意，稍稍剪掉了一些越来越显得累赘的羽翼。 向IBM学习，用“减法”做大自身，眼下正是富士通、NEC、日立努力适应的一种新的生存方式。 大规模的裁员，是一种外在的表现形式。内在方面，富士通、NEC、日立无一例外，都在经历着一场激进的思路转换： 在做“减法”方面，富士通关掉了IBM相容大型机、硬碟生意，进一步巩固与西门子的“攻守同盟”，将优势兵力向伺服器领域集中靠拢，打算与IBM、SUN决一雌雄。NEC则摆出了向“服务”转型到底的架势，试图让其“系统集成”生意，重新焕发生机。日立，则拿不蠃利的半导体生意开刀，一把就关闭了5条晶片生产线。面向海外市场的