组织行为与人力资源管理 2、管理者——能力与个性.pptVIP

西南交通大学经管院 钟永祥 zyx1965@163.com 组织行为与人力资源管理ver.2010 2、管理者——能力与个性 西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 zyx1965@163.com 目录 管理者的作用链接 管理者与能力链接 管理者与个性链接 权力结构与管理风格链接 一个企业家就是一个企业 企业在很大程度上受企业家人格特征的影响 企业取得成就，必然是企业家率领全体员工共同努力的结果（绝非唯心主义的英雄史观） 企业出现问题，经常是企业家出现了问题 一个好的企业家就是一个好企业 一个差的企业家就是一个差企业 千军易得，一将难求 只有企业家才能搞垮企业！！！ 权力放大效应 等级制度下的权力放大效应 所有正式组织都具有树形的等级结构 权力发生作用的基本形式 权力对物的影响——决定资源的分配 权力对人的影响——支配他人的行为 下级服从上级是基本的管理原则，上级有权支配下级的行为 组织是由指挥链联结起来的有机整体 不同组织结构中权力放大效应的差异 集权型组织 权力高度集中，大部分甚至几乎全部权力由上级掌握 下属权力很小，被要求对上级绝对服从 组织中对权力的约束很少，权力的放大作用非常明显 分权型组织 权力相对分散，上级权力受到一定制约 下属有一定权力，可在一定程度上自主管理 组织对权力的约束较多，权力的放大效应相对弱一些，但同样存在权力的放大效应 权力放大效应的利弊 高层管理者的个人意志转化为组织群体行为 积极作用 保持思想和行动的一致，有利于提高效率 消极作用 限制广大成员作用的发挥，容易因高层管理者的差错导致严重的决策失误 过分集权的弊端 楚王好细腰，宫中多饿死 差之毫厘，失之千里 权力的制约与均衡 三权分离的思想 社会结构中的三权分离 议会——最高权力机关（立法权） 法院——监督机关（司法权） 政府——行政机关（行政权） 公司法人治理结构 股东大会（董事会）——最高权力机关（立法权） 监事会——监督机关（司法权） 总经理——行政机关（行政权） 管理中的非管理问题 中国国有企业公司治理结构的规范完善问题 管理中的非管理问题 经济中的非经济问题 管理并非万能的，管理中存在超越管理自身范畴的内容，并非仅仅依靠管理就能够解决 正如经济中存在超越纯经济范畴但又对经济实实在在产生着巨大影响的情况一样 实例1：下岗分流减员增效与社会稳定问题 实例2：年薪制在国有企业中推行受阻的问题 管理者与能力 管理者的角色链接 管理大三角链接 能力概述链接 管理者的角色与功能 管理者的职能1 企业高层管理者 1、制定公司的任务和战略 2、确定公司各事业部的任务 3、按照任务给各部门分配资源 4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资 5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作 管理者的职能2 事业部SBU的主要管理者 1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4、按照公司方针、政策和程序进行管理 管理者的职能3 职能部门管理者 1、参与制定公司战略 2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证执行的一致性 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司的高层管理者提出建议 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建议 5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议 7、在需要的地方提供职能方面的服务 不同层次管理者的时间使用 管理大三角：权——责——利——能的关系 职责 问题思考：如何为工作挑选合适的员工？ 前提：1、组织中工作有不同的难度 2、组织中的人有不同的能力 问题：10分难度的工作安排有几分能力的人去做？ 方案1：12分能力 方案2：10分能力 方案3：8分能力 方案4：5、6分能力 评价用人是否得当的标准 1、有效完成工作，实现组织目标 2、最大限度地提高人力资源的使用效率，节省人力成本 3、通过工作提高员工的能力，促进员工的发展 按以上标准对各种方案的评价 例外原则——权变思想 1、任务的要求： 工作的重要性和风险因素 2、管理者的风格： 稳健型和进取型 3、员工的成熟度： 进取意识和发展潜力 权变理论 S=F（L，F，E） S：领导方式 L：领导者 F：追随者（员工） E：环境 能力 能力的一般理论 管理胜任力 能力测量 能力与技能 1、能力的概念 （1）能力（Ability），指“执行某种行动的技巧，在这种行动中，包括复杂而协调的动作和智力问题的解决”。 （2）能力（Capacity），是人类生来就有的潜能，是“个体在某种技能方面的最大可能性