评价作业业绩的财务性指标.docVIP

　　评价作业业绩的财务性指标 解决办法就是将弹性预算方程式建立在多动因的基础上。为简化多动因弹性预算报告，将同质作业回进一组，每个同质作业组采用一个动因。可以采用本钱估计程序（如高低点法、最小二乘法等）来估计每种作业的本钱方程式，原则上，每种作业的变动本钱部分应与按需取得的资源相适应，固定本钱部分应与使用前预先取得的资源相适应。这种多元算式法可使经理们更为正确地猜测不同作业用量水平（用作业产出计量来计量）下的本钱。将这些本钱与实际本钱比较，就会有助于预算业绩的评价。图表7是一个作业弹性预算的例子。请留意，材料、人工和物料用品的预算数与图表6中的相同，他们采用相同的作业产出计量，而其他项目由于作业产出计量不同，预算数与传统法下相差甚远。 图表7作业弹性预算 （动因：直接人工小时） 假设图表7中第一个动因水平与实际作业用量水平一致。图表8将实际作业耗用水平下的预计本钱与实际本钱进行了比较，其中一项与预计一致，其余七项均产生了差异，结果是＄18 000的有利差异。 图表8所示的业绩报告将每项作业的实际作业水平下的预计总本钱与实际总本钱进行了比较，还可以将实际固定作业本钱与预计固定作业本钱、实际变动作业本钱与预计变动作业本钱进行比较。 然而，这些总差异并不能说明全部。将实际作业水平下的预计作业本钱与实际作业本钱相比较固然重要，但它不能揭示改善的机会，也不能揭示已经取得哪些改善。经理需要知道钱浪费在什么地方、什么地方存在改善的机会。假如作业弹性预算法要成为高级制造环境下一个有用的工具，它就必须与持续改善的目标相联系。将预算内作业划分为增值和非增值两类，确认与每一作业相关的本钱动因的标准数目，即可建立这种联系。有了这方面信息，可以作更具体的，从而可为经理们提供计划和控制的有用信息。 五、生命周期本钱预算法 产品设计阶段对本钱有重大。实际上，产品本钱的90％或更多在产品生命周期的开发阶段就已决定了。产品生命周期简单地说就是一个产品从观念形态到被完全淘汰的这样一段存续期间。生命周期本钱是与产品整个生命周期相关的所有本钱，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）及后勤支持（广告、销售和保证等）。 由于在新的经营环境下，令顾客完全满足已成为至关重要的题目，因此，全寿命本钱就成为生命周期本钱治理的中心。全寿命本钱（whole－life cost）是一个产品的生命周期本钱加上顾客承担的购后本钱，包括运转、支持、维修和处置。既然购买者购买产品后承担的本钱可能占全寿命本钱的很大比重，并成为购买决策所考虑的重要因素，那么，治理作业从而降低全寿命本钱就会形成一个重要的竞争上风。值得留意的是，重点在本钱节约，而非本钱控制，而且，本钱节约是通过境密的作业分析和作业治理取得的。全寿命本钱夸大整个价值链的治理，价值链就是设计、开发、生产、营销和售后服务所要求的一整套作业。因此，生命周期本钱治理集中干治理价值链作业，以形成长远的竞争上风。为达到这个目标，经理们必须权衡一种产品的全寿命本钱、交货方式、创新及各种产品属性（包括性能、优点、可靠性、一致性、耐用性、美观及质量水同等等）。 图表8 作业业绩报告 （－）本钱节约 既然产品90％以上的本钱在开发阶段就已决定，那么，完全应该在该阶段中就夸大作业治理。表明，在制造前作业上所花的每元钱都可以为制造作业和制造后作业节约证＄8一＄10。真正的本钱节约机会是在制造开始之前。经理们需要多投资于制造前资产，把更多的资源用在产品生命周期的早期阶段作业上，这样才能节约总的全寿命本钱。 然而，传统本钱控制夸大的是生产阶段的控制（这时本钱可节约空间已经很小），更有甚者，产品本钱被狭义地定义为生产本钱；开发和后勤本钱作为期间用度，在产品盈利能力时实际上忽略不计；此外，很少关注顾客的购后本钱。这种做法可以满足外部报告的需要，但无法满足治理上的产品本钱计算的需要。在当今竞争激烈的环境下，世界级的竞争者需要全面的产品本钱信息。