房地产开发项目工程进度管理控制.doc

项目工程进度管理控制 项目工程进度管理控制是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。 职责 项目经理部 根据《公司主要节点计划表》编制项目工程施工控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施。 根据项目材料一览表提供采购管理部材料进场时间 编制销售配合计划； 对计划落实情况进行控制； 当实际进度计划发生偏差时采取有效措施。 设计部 根据公司主要节点完成计划表编制设计方案和出图计划。 配合项目部及时提供各类设计修改、变更，并做好此项工作的前馈控制。 4.3项目发展部 1.3.1负责项目的前期报批报建进度。 1.4工程管理部 1.4.1在项目取得土地证后，负责审核由项目经理部编制的项目分期开发规划表，并报总经理层批准后，再报集团成本与开发计划管理委员会审核。 1.4.2在工程月度检查中考核项目经理部月进度计划，并作里程碑节点计划的考核和预警。 1.5采购管理部 1.5.1根据项目经理部提供的甲供材料进场时间编制甲供材料采购计划。 1.6监理单位 1.6.1按项目施工总进度计划要求，审核施工单位编制的周、月度进度计划，并动态控制其执行； 1.6.2审核承包商提交的进度计划并落实跟踪； 1.6.3负责跟踪供应商供货情况； 1.6.4检查周、月、季度的计划完成情况； 1.6.5向项目经理部汇报现场施工计划的执行情况。 1.7施工总承包商 1.7.1编制及提交项目总施工进度计划及每周、月度计划； 1.7.2负责按照计划组织施工，如需改变原计划，需报监理单位及项目经理部审批同意后方可更改。 1.7.3对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。 工作程序 计划编制 项目工程开工前，项目经理部根据公司项目《工程管理指导书》，要求总包施工单位编制施工总进度计划。该计划经项目总经理定稿后报公司经理层批准。如审核通过，审批后的计划抄送工程管理部、采购管理部、设计部。 项目经理部编制施工总进度计划的同时应相应的编制阶段性施工进度控制计划，甲供材料进度计划，总体配套施工进度。（该进度计划必须用Project软件编制）。 各项目经理部每月30日之前完成当月工程月报，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，经工程总监批准后报分管副总，由工程管理部负责备案。 工程管理部每月至现场检查最终进度情况，并考核项目经理部月进度计划，《项目工程形象进度情况说明》要经工程管理部审核认可。 施工总承包商在开工前必须根据合同，编制项目总进度施工计划，报监理单位审核其合理性及可行性；如审核通过则转送项目经理部审核。 .项目经理部在审核以上各计划时注意与销售配合计划需求相吻合；如审核合格则同意施工总承包商按此计划组织施工。 组织施工 承包商负责按照批准的计划组织施工，如有需改变计划，需报监理单位及项目经理部同意后方可实施。 日常进度监督检查 在整个施工过程，监理单位应该协同项目经理部对日常进度进行监督检查，工作内容如下 施工总承包商按照批准的项目总施工进度计划，编制月度、周工作计划，报监理公司审核。 监理公司审核施工总承包商、供应商、承包商提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。 施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。 监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，月底汇总后形成监理月报并提交给项目经理部。 监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况。 工期管理 监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及项目经理部批准后执行。 如结论认为该问题需整改又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理单位及项目经理部批准；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，项目经理部应审核其是否满足控制性计划及销售需求并报总经理层批准。经总经理层批准后项目经理部应及时调整工程控制计划。 如预见到工程进度不能满足合同工期要求时，项目部应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告报公司审批确认，做好计划动态控制。 3.相关记录 3.1工程管理指导书 3.2项目工程总控制进度计划 3.3 工程月报