执行文化营销服务部经理（PPT 53页）.ppt

执 行 文 化 相同的团队两重天 某营业单位有甲乙两个团队于2002年3月同时搭建，当时为展业部架构，甲部21人，乙部19人，经过两年的发展后，截止目前，甲团队现有人力13人，且无法维持展业部架构；乙团队现有人力87人，达到两个展业区架构（包括新育成区一个）,并且直接带来对整体绩效的影响。 开端—过程—结果 策略—执行—目标 想要成为给“加西亚”送信的人，应该思考…… 运营流程—— 为执行而拟订 九大问题，让策略更健全 1.对外在（市场）环境的评量如何？ 2.对现有客户与市场的了解有多少？ 3.能兼顾利益的最佳成长之道为何？ 4.我们的竞争来自哪些？ 5.团队是否具备执行策略的能力？ 6.计划执行过程中的阶段性目标为何？ 7.是否能兼顾短期与长期的平衡？ 8.团队面对的关键性问题为何？ 9.该如何在永续经营的基础上追求利益最大化？ 当前我们面对的挑战 影响执行的“重疾” 对团队状态和销售能力心中无数 工作思路不清晰，工作脱离实际 缺乏落实基本制度的主动性 缺乏必要的竞争信心 对计划任务缺乏深刻的理解和把握 朝令夕改，不注重承诺的兑现 第1.2节 ? 14-15 第1.5节 ? 32 第1.5节 ? 33 第1.5节 ? 33 ?对授课内容进行讲授。 ?重点强调所有的措施都是在夯实组织基础，只有组织发展了，一切才有可能。 ?使主管从公司政策、公司发展重点方面了解个人业务发展的重要性及发展重点，强调借势而动，经营团队，成就明天。 第2.3节 ? 54 第1.1节 ? 3 第1.1节 ? 3-4 第1.4节 ? 25 第1.4节 ? 25 第1.4节 ? 25 第1.4节 ? 26 第1.4节 ? 27 第1.4节 ? 27 第1.4节 ? 27 第1.4节 ? 28 第1.4节 ? 28 第1.4节 ? 28 把信送给加西亚 第1.5节 ? 30 第1.5节 ? 30 第1.6节 ? 34 ——了解自己 主管必须具备健康的情感强度或情绪韧性，否则你就不能诚实地面对自己，面对自己的业务和组织现实，或者对周围做出正确评价，更无法容忍与自己相左的观点，也不可能建立起适合组织现状的执行文化，这对一个组织的健康发展至关重要。 主管需具备的行为 培育执行文化三大基石 人员配置 领导行为 运营流程 执行力 执行力 执行力 人员配置是连接企业战略和运营的核心，企业的一切都离不开“人”这个关键因素。 合适的人干合适的事，合适的岗位选择合适的人是企业永恒的主题——每个人都面临未来“可雇用性”问题。 人员配置是关键 （分离前） （分离后） 直接育成 间接育成 组织裂变 区经理 部经理 组主任 衡量一个人的能力或潜力，重要的不是看其既往表现，而是看他能否处理明天的问题； 有些人虽然能够很好地处理当前问题，却无法将自己的部门和组织成功地带到下一个发展阶段； 以往后看为核心的评估方式会给团队带来难以弥补、不可估量的损失。 人员配置是关键 属员素质是企业或团队唯一能够自主控制的重要因素，尤其是骨干人才，他们的经验和能力在很大程度上决定团队的命运； 正确选拔和使用人才是团队获得可持续竞争优势的关键； 培养人才需要增加成本，不培养人才，将会付出沉重的代价。 人员配置是关键 准确而深入地考量评价每位属员 鉴别和发现“人才” 不断“充实”人才 人员配置三项目标 能够激励别人的人：脚踏实地、全力以赴实现目标的人，能够激发员工士气，给别人创造能量的人； 处理棘手问题果断的人：决策果断赢得并创造机会；优柔寡断影响士气，丧失机会； 能指挥别人完成任务的人：相信群众、发动群众、组织群众； 能够不断跟进的人：对目标有极大热情，并能制订跟进措施，确保目标达成。 用什么样的人 看其对执行的热情程度：是否会因为完成一项工作而激动万分，还是满足于无谓的空谈？是否能全身心地专注于每一件工作？ 看其是否喜欢具体的执行工作，是否能描述出以往工作中遇到的困难？是否描述出以往工作中同事起到的作用？是否有能力说服和召集他人共同完成一项艰巨的任务？ 怎样观察人 正确处理表现不佳的人 必须建立在公开的“考量标准”之上，清楚地区别这两类人，这是帮助领导者做出“痛苦”决定的基础。 培育执行文化三大基石 人员配置 领导行为 运营流程 执行力 执行力 执行力 运营流程是企业执行文化的集中体现，主要解决如何“兑现承诺”的问题，即执行方案。好的执行方案能够弥补战略和人员的不足； 运营流程的主要任务是分解目标、分阶段实施，并根据市场的变化及时调整。 建立高效的运营流程 领导者的价值观念决定组织行为； 领导者的衡量标准决定员工的业绩水平； 创造坦诚、平等沟通的环境，有利于培养创造力，提高执行力。 建立高效的运营流程 建立高效的运营流程和畅通的执行文化其实非常简单——改