浅谈ERP实施中存在的问题及对策.docxVIP

浅议ERP实施中的问题及对策 技术信息部 王亚庆 摘 要：在知识经济时代，企业面临更复杂更加快速多变的开放的经营环境，对企业的应变能力、决策能力都提出了更高的要求。各种能力的提高又取决于企业对其信息资源的开发和利用。因此，ERP系统的实施不可避免的提上了日程，在企业实施过程中也是软件实施商与企业之间的博弈，如何实施的各个阶段避免软件实施商的种种误区，真正将软件作为企业的有效管理工具，作者通过实施的过程，提出自己的见解，力争通过ERP软件的实施实现企业与软件商的双赢。 关键词：ERP 实施 问题 对策 浅议ERP实施中的问题及对策 技术信息部 王亚庆 近几年ERP系统在企业生产经营过程中显现的作用日益明显，因此国内实施ERP的企业越来越多。而在ERP 项目实施过程中，无论实施企业、软件商还是作为实施双方的项目组成员都投入了很大的精力和心血，但有些ERP项目的结果却出乎意料的令人不满意（实施企业满意度低，软件实施顾问和实施企业项目组成员个人没有成就感），甚至有项目因实施过程中的小问题迟迟不能很好解决，系统使用效果差，企业满意度低，最终难以验收，更为严重的是给实施双方的声誉也带来了负面影响，造成资源的浪费。对此，我个人作为ERP实施的项目组成员通过本单位通两年多ERP的实施经验，谈一点ERP项目实施过程中出现的种种问题，并分析其原因和对策： 　　项目开始前阶段 　　项目开始前作为软件商的销售团队与软件公司自身的实施顾问的交接会、沟通会很少，甚至没有交接。而为了尽快拿下项目订单对实施企业的要求“言听计从”、甚至夸下“海口”（比如：3-6个月完成项目验收，企业库存积压等各类问题都可以通过系统解决），从而一方面导致软件商的顾问“稀里糊涂”进入了项目组后，未能充分认识实施企业在招标环节提出的各类需求，这些需求有些是软件自身功能的缺乏，有些是实施企业的特殊要求（比如：我厂要求的下线挂账的业务需求），另一方面也让实施企业错误认为“ERP系统是万能的”，一旦使用就可以解决企业生产经营中的所有问题，从而造成目标值太高和实施过程项目双方一些不必要的矛盾。 对策：软件公司由销售及售前团队重点介绍此项目的业务特点及客户方业务部门的人员情况（对有个性的相关人员进行重点介绍），同时对客户需求与自身软件做比较，一方面让实施顾问更好地了解项目，为后续工作的开展做些必要的准备，另一方面让软件公司高层作风险评估，以决定是否参与项目竞、投标，以避免项目实施后由于双面的目标差异导致无法验收。同时，作为实施的企业方也正确面对软件商在投标过程中的种种“承诺”，并充分认识ERP系统的作用，既不能“万能”也不会“无能”，尽可能的做到多听多看多考察，制定切实可行的目标（可以按整个规划、分步实施来实现），从而作出正确的选择。 　　项目需求调研阶段 　　在软件商进场后，往往要进行一个比售前调研更详细的需求调研阶段。这个阶段中如果软件顾问如对前期招标中实施企业需求不明，或者产品知识及行业知识欠缺使调研效率低、调研不出有条理的需求，或者因对ERP产品功能不了解，调研时盲目答应调研对象，导致方案设计无法实现，反复需求调研工作，进而会导致客户对顾问失去信任，甚至要求换顾问。 　　对策：如果软件公司在使用实施经验丰富的顾问和新顾问搭配工作的时，必须要求软件公司项目经理协调资源由经验丰富的顾问主导调研，新顾问做配合和基础工作，如：调研文档由新顾问整理、撰写，项目经理管理补充、完善，在帮助新顾问成长的同时完成调研任务并树立起用户使用软件的信心，一旦发现顾问调研时不能把握重点，应及时提出要求软件公司项目经理更换顾问。而作为软件实施企业的调研对象应尽量选择业务能力强，知识面广，对本职工作有想法有创意的人员参与，尽可能的全面展示自己的工作需求和工作打算。 　关键用户培训阶段 在关键用户培训阶段，作为软件公司顾问能力、产品知识及行业知识都会有所差异，从而导致培训效果有所不同，如果顾问培训效果差，可能会导致关键用户对实施顾问的能力产生怀疑，进而对顾问后续工作带来很大的阻力，同时作为实施企业关键用户的选择上要慎重，否则不仅起不到带头作用，而且会产生反效果。 　　对策：培训阶段必须要求软件公司保证水平高的顾问执行此项工作，甚至可以考虑为每个模块培养的专业“培训师”，很多大的软件公司都会从语言表达能力强和产品经验丰富的顾问中选拔培养专门的“培训师”，有培训需求优先考虑对口的“培训师”，降低因培训带来的风险，在很好的体现软件的产品及行业专业水准的同时培养各级用户对软件和实施顾问的信赖。而实施企业应该选择性格外向、主观能动性强、表达能力强并且相对稳定的员工担任。 　项目实际业务模拟阶段 　　由于关键用户往往会是单位的业务骨干，很多会忙于日常工作而对项目的重视程度不够，造成业务模拟效果差甚至进行不下去，而软