大项目售前技巧：如何测量控单力(C139营销模型).ppt

销售经理可以根据C139模型，了解代理商对项目跟踪的程度,代理商对项目的C值、F值和W值究竟获取到什么程度，赢单机率和项目发展趋势如何。根据这些数据，我们可以决定采取何种方式支持代理商。 如果代理商对项目的掌握，达不到1W1F6C赢单拐点，处于抖动区，此时我们对代理商的支持有有两种情况出现： 对于连续几次C139值呈上升趋势，并且至少出现1次F值的项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否需要投入更多支持和精力 对于C139值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，即停滞或远离项目，则需要与代理商进行探讨以促进1W的达成，或引导代理商寻找最适合的突破角度和资源。如果我们认为项目进入赢单区需要耗费太大精力，则可以考虑适当降低对代理商的支持，及时转向新的项目 用C139值模型指导代理商管理—— 代理商支持标准 在代理商的管理中，销售经理应防止代理商的投机行为，及时对项目进行干预。 如某代理商仅仅得到了项目的信息，便要求A公司出方案，同时对A公司进行信息的屏蔽。在这种情况下，代理商对项目的介入很浅，C值尚未达到6C，更谈不到F值和W值，项目完全处于输单区，而同时代理商又要比较高的佣金，这是毫无胜算地在拿A公司的精力和时间赌博。 通过C139模型的使用，我们能够很快辨别出代理商对项目跟踪的真实程度，并进行干预。 用C139值模型指导代理商管理—— 代理商项目干预 “ C139模型可以让我们用一个科学和量化的方式来判 断项目的走向，并预测项目的成败。但模型所反映的只是项目在 过去各个时点的状态，以及由这些时点的连接所揭示的项目可能 的走向。这个模型更为重要的意义是，它给我们指出了改变的方 向，从而实现项目成功，尽力改变可能不如意的结局。” 总结 * * * 第一类：关键节点是指在推进流程过程中能够对客户决策产生重大影响的事件。如A公司在上海设立某产品集中体验中心，由于竞争对手并未建设类似环境，A公司发现凡参观过的客户大多对公司的能力有了直观的认识，感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法，于是邀请客户参观该中心，就成为了A公司销售流程的一个关键节点。 第二类：这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。如A公司某项目中，销售人员动用多种渠道，快速了解到客户的许多信息，如；客户之所以想买A公司的产品，是为了实现什么样的效果，而客户方该项目的决策机构包括几个人，分别是什么职位。 第三类：A公司的这个项目中，销售人员在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对竞争对手B公司抱有好感，因此明确B公司将是自己的头号竞争对手。 * 一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单数量的83%，因此6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。 二、项目启动后的初始8周是摸清9C的黄金8周，赢单项目中76%的Clear值其一在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。 * 如以上三个指标有两个成立，则该项目的First值为2F 某项目前期的9C项全部达成，销售人员对客户和竞争对手的信息了如指掌，因此A公司在客户到A公司设立在上海的集中体验中心参观之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面超出客户的预期，最终客户的项目总监在参观过后单独约见销售人员，明确表达了合作的意愿，并主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及A公司下一步应该怎么做才能顺得获得项目。此时3F中A公司已经获得了1个F（决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。 * 一、在对866个项目的统计分析中，赢单项目89.9%获得了≥2F的F值，而输单项目中有89.3%的项目F值没有突破2F，因此2F是反映项目走向成功的一个重要门槛。 二、但是在赢单项目中，3F的比重低于2F的比重。销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上面去。 * * A公司在针对某项目的进程中了解到，客户的CEO对项目具有最终决策权，因此在取得1个F的情况下，销售人员着力推动针对CEO的工作，了解到CEO对于项目的特殊要求后，A公司设计了针对CEO特殊要求的解决方案，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目W值达到1W。 * 熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C139值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状，进而帮助销售人员获得可信赖的赢单率数据。 教练对C130值的确认是保证