成本关键点分析.ppt

重庆金冠汽车成本关键分析及控制措施 在设计和生产技术指导过程中影响成本的因素 消耗定额不明确 现场技术文件和技术指导不规范 项目负责制中责任和权利不明确 技术积累、学习不足 技术中心指定采购没有选择性（配套单一选购，没有可比或替换） 技术中心应开展项目总结例会制，收集所有信息 技术中心对成本分解和构成未做仔细分解 制造成本构成分析及成本控制措施 逐项分析成本构成 进行关键成本组成分析 进行采购评审 根据配套重要程度，确定A类、B类分供方。并确定每类产品的供货方 严格按照询价和比价制度执行 加强定额管理、库存管理、工艺改善 优化工序结构，优化计酬方式 加强质量、生产控制，降低售后服务费用 成本控制分析三、财务管理 2007年目标和计划 从运钞车成本控制开始，以年产870辆，每辆成本节约3000元，总计261万元！ 以钞车带动专用车 用定型产品带动非定型产品 * 成本较高 采购 外协 失败的产品 设计缺陷 质量/功能过剩 制造 财务费用 技术开发 部件损耗高 出料率低 采购成本高 外协成本高 库存大 加工困难的设计 金冠汽车成本控制分析 供货商信用期短 成本控制分析一、技术开发 技术开发是成本管理控制的源泉 问题点 现状/原因 实 例 不能快速回应客户的需求 对客户需求把握不准，技术开发与市场脱节。 设计能力弱，无法即时满足客户定制化需求 某单位订购警用车，交货期推迟近一年。 设计缺陷较多 加工困难的设计 公司的设计欠规范，设计缺陷较多，对上装设备技术消化、验证不充分 技术中心整体开发能力弱，设计人员不了解生产实际，没有从成本、容易加工的角度进行设计。 以市场为导向的技术开发模式 关键点 控制方法 行动计划 技术开发人员到市场，了解客户需求、引导客户需求，在满足客户需求的前提下，尽可能多地利用现有生产工艺和设备要求，减少重新设计。 以功能为导向、以价格为导向的多种产品组合，满足用户的不同需求 技术中心完成“设计方案”、“标准化”、“工艺”等评审点设置，完善设计评审 技术中心加强产品通用化设计，强调设计模块概念 技术中心要注意产品的系列化设计，满足客户需求 技术中心加强工艺评审，以更好地指导生产 技术开发中的成本控制措施 重视成本的设计 面向生产的技术开发模式 对设计输出结果加强标准化审查、样品验证工作，不输出有缺陷的设计。 设计与试制并行，在试制中修改设计、工艺。 成本控制分析二、采购、制造管理 制造成本是成本控制的重点 销售收入 14700万元 产品成本 13436万元 销售费用（550万元） 管理费用（500万元） 奖金（29万元） 利润185万 占总成本的的91.4% 占总成本的3.7% 占总成本的0.2% 占总成本的3.4% 资料来源：金冠财务提供07年运钞车目标预算，瑞诚整理 总目标：2007年钞车单车成本降低 3000元/辆 重点注意底盘采购成本、采购时间等管理 价格高，所占成本比重大 价格与订货量关联度较大，价格透明度较高 根据订货量享受厂家不同的价格优惠及信用政策 注意在价格、时间上平衡 搜集厂家的销售政策，了解分销商享受的价格、信用优惠及条件 在充分了解信息的基础上，进行组合订货。 供应量相对集中，形成批量优势，争取价格和谈判筹码。 以量为筹码，重点关注售价、信用期两个点，寻求综合效益最大化。 在订货量前景不明的前提下，与对方签定弹性合同价 即时了解底盘厂家的价格动态，相应调整 配套部收集底盘厂家的销售政策。 进行平衡分析 签订与订货量关联的弹性合同价，便于测算在不同销量前提下的动态损益，为营销策略提供基础 目标：钞车单车成本底盘降低 1200元/辆 采用比价购买，控制配套件成本 定制部品加工的复杂性及无参照价的特点，造成难于准确估算配套厂真实成本，价格透明度低。 不同配套厂因其生产水平、成本水平不同，配套价格存在一定差异。 按标准报价单，二家以上报价 将多家报价资料逐项对比，从各报价资料中抽出价格最低和服务最好的各单项形成部品采购目标价。 以采购目标价为基础选择质量评审合格的供货商谈价。 配套部制定比价购买制度、制定合同评审流程 配套部完成配套厂家调查（二家以上），在比价的基础上签订今年外协合同。 目标：钞车单车配套（底盘除外）成本降低 1200元/辆 在更大范围内选择多厂家外协，降低成本 因零件运输的原因，对外协厂区域性要求高。 在区域内容易形成相对的价格垄断。 价格的可比性较弱。 加工价格与加工量有较大相关性。 喷漆为外协的加工环节，喷漆的最大成本在于材料耗用，不同喷漆厂的价格差异较大，建议更大区域内开发第二外协厂。 按不同产量签订弹性供货价 在上装设备采购方面，加大技术培训支持 配套部完成外协厂家调查（每个配套部分二家以上）。 加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程