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项目时间管理案例分析;案例分析：项目工程网络图;分析;分析;分析;分析;分析;分析;项目进度管理案例分析;案例分析：关键路径确定;分析;;分析;;分析;分析;分析;项目时间管理案例分析;案例分析：时间和成本管理;案例分析：时间和成本管理;案例分析：时间和成本管理;案例分析：时间和成本管理;分析;绘制工程网络图 ;分析;分析;分析;分析;分析;分析;分析;分析;分析;项目时间管理案例分析;案例分析：排序和进度控制;案例分析：排序和进度控制;分析;分析;分析;分析;分析;分析;分析;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;第四节 整体变更控制;挣值法 “挣值” （Earned Value，简称“EV”）实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。 第一步，确定每一个工作包完成的百分比； 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算； 第三步，计算累计挣值曲线；; 应用挣值法的一般步骤是： （1）根据费用基线确定检查点上的BCWS （2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP （3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP； （4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况； （5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。;挣得值方法三个基本参数： 1、计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。计划成本 公式：BCWS=计划工作量×预算定额。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是——万元。;2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(实际成本) 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。 ;3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。 ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。;4、完工预算BAC （ Budgeted Cost at Completion） CV （费用偏差） SV （进度偏差） SPI （进度绩效指数） Schedule Performance Index 4. CPI （成本绩效指数） Cost Performance Index;挣得值方法的四个评价指标 1、费用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（费用偏差） ;;2、进度偏差 (Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS（进度偏差）;;例如 一个项目计划在前四个星期，每星期花费10元，第四周实际花费32.5元，如果我们知道项目所完成的工作，相当于预算的3/4，即30元，那么： BV = 40元 实际成本AC = 32.5元 挣值EV = 30元 ;;3、费用执行指标 (Cost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比) CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 ;4、进度执行指标 (Schedule Performed Index-SPI) SCI是指项目挣得值与预算成本之比 进度绩效指数：SCI=BCWP/BCWS 当 SCI＞1表示进度提前 SCI＜1表示进度延误 SCI＝1表示实际进度等于计划进度;BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:已完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:已完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标;