第九节组织设计.ppt

第九章 组织设计;子贱的故事;现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司大小事务搞得焦头烂额。其实，一个公司的领导人，应该是子贱二世，正确利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队成熟起来，同时也能减轻管理者自己的负担。管理者，要管理头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚）。;试回答下述问题： （1）子贱的故事说明了一个什么道理？ （2）你认为子贱是否是一个优秀的管理者。在现代社会他会成为优秀的企业家吗？如果不能，说明你的理由。 ;组织的两种含义;An organization is a systematic structure of people to accomplish some distinct purpose.;组织工作的步骤;将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定职务的职责与权限； 通过职权和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起业。通过反映组织内各机构、岗位、上下左右联系的组织系统图，来达到对组织的整体认识。;概述;组织设计的必要性分析;组织设计的必要性分析（续）;组织设计的任务和原则;组织设计的任务和原则（续）;例：系统示意图;组织设计的任务和原则（续）;组织设计的影响因素;组织设计的影响因素（续）;组织设计的影响因素（续）;组织设计的影响因素（续）;组织设计的影响因素（续）;组织设计的影响因素（续）;组织设计的部门化;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 ;采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约关系网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 ;该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 ;网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。;网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 ;网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 ;组织的层级化;组织的层级化与管理幅度;组织的层级化与管理幅度（续）; 韦尔奇对通用电器公司的改造 当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。;韦尔奇一上台就