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第四章 组织文化与环境 第一节 管理者：万能的还是象征性的 第二节 组织文化 第三节 管理环境的定义与分类 第四节 管理的一般环境和特殊环境 第五节 管理环境的分析程序和方法 第一节 管理者：万能的还是象征性的 一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任。称为管理万能论。 “好的管理者能变草成金；差者则相反。”这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。 （二）管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。则称为管理象征论（Symbolic view of management）。 象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。 一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。 （三） 现实是两种观点的结合 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。 组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。 管理的自由决定参数 第二节 组织文化 一、什么是组织文化 (一)文化 文化指的是一种除政治、经济、军事以外的一种观念形态。 它一般表现为一定时期人们的知识、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。 任何一种文化都具有如下几种特征： 1．文化不是一种个体特征，而是一种群体特征。 2．文化是一种观念形态，是人们的精神活动的产物，是从事精神产品生产的结果。 3．文化具有相对的稳定性和独立性。 4．文化是在不断地发展变化的。 民族文化 民族文化（national culture）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。 民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。 民族文化间差异的最有价值的框架是由格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的。 文化分类的四个维度 1、权力差距 在管理中的权力距离，也就是指职工与管理者之间的社会距离。 一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。 2、不确定性规避 低不确定性规避的社会是指社会使其成员沉着地接受这种不确定性。在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。 高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。 3、个人主义与集体主义 个人主义（individualism）是指一种松散结合社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。 集体主义（collectivism），它是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难时帮助并保护他们。 4、生活的数量与质量 有的民族文化强调生活的数量（quantity of life），其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。 有的民族文化则强调生活的质量（quantity of life），这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。 表4－5 霍夫斯泰德文化维度的一些例子 （二）组织文化 它是组织成员共有的价值和信念体系。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。 文化的定义的含义： 首先，文化是一种知觉。 第二，组织文化是一个描述性术语。 二、组织文化的维度 关注细节 成果导向 员工导向 团队导向 进取性 稳定性 创新与风险承受力 图4—1 组织文化的维度 三、组织文化的特征与内容 （一）组织文化的10个特征： 1．成员的同一性； 2．团体的重要性； 3．对人的关注； 4．单位的一体化；5．控制； 6．风险承受度； 7．报酬标准； 8．冲突的宽容度； 9．手段一结