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东莞公司装修房管理分享 东莞公司工程管理中心 2012年7月 装修房动态汇报 ——数据、生产进度 装修房动态汇报 装修房动态汇报 2012年装修房动态数据 难点：A、B标装修房交付量大幅上升，全年交付占比42%，涉及四个项目。 装修房动态汇报 紫台目前进展较为滞后，风险较大，公司内已经开始重点跟踪。 项目 标段 装修套数 内控节点 风险评定 合同签订 部品下单 施工样板确认 装修进场 落架/交接完成 部品完成 装修竣工 业主开放 集团复查 交付 翡丽山一期 A标 29~31栋 112 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 　 C标 32~33栋 116 松山湖 3期 5~16栋 448 完成 完成 完成 完成 完成 7月15日 7月30日 8月15日 8月30日 9月30日 轻微风险 金域松湖 1期1标 1~5栋 730 完成 完成 完成 完成 完成 7月15日 7月30日 8月15日 8月30日 9月30日 轻微风险 金域华府 二期一标品1、品5 192 完成 完成 完成 完成 完成 7月15日 7月30日 8月15日 8月30日 9月30日 轻微风险 二期一标品2、叠1 240 完成 完成 完成 完成 未完成 9月30日 10月30日 11月15日 11月30日 12月30日 轻微风险 紫台 1期 1、3栋 132 完成 完成 完成 完成 完成 7月15日 7月30日 8月15日 8月30日 9月30日 较大风险 2期1标 7、8、 10、12栋 156 完成 完成 未完成 未完成 未完成 9月30日 10月30日 11月15日 11月30日 12月30日 较大风险 管理动作简介 ——从团队说起 管理动作简介 管理模式改革 旧模式——线性管理模式 楼盘定位设计要求 交付时间 方案图 施工图 材料定样 目标成本成本控制 采购意向招标采购跟踪管理 销售样板施工组织生产管控工艺研发 技术要求工艺推广生产监控竣工验收 案例转换模拟验收入伙交付 首尾不能兼顾，各环节只能上下追溯1~2个环节联系，管理脱节 各环节考核目标不一，向心力差 管理模式改革 改革模式——环形管理模式 通过关键部门，搭通沟通桥梁 整合各环节目标，凝聚各环节力量，力往一处使 监控并主导工程定位、设计、生产到交付全过程 为项目提供技术、协调、资源等一系列的服务和保障 管理模式改革 改革模式——环形管理模式 标准化 预留充足的施工工期 奖惩制度 功能装修 优质优价 材料品质、健康管理 跟踪协调管理 引进和维护优秀资源 新工艺研发 为新工艺研发开绿灯 管理创新 为了品质提升的成不不限制 销售运营 工程 客服 标准化 预留充足的施工工期 奖惩制度 功能装修 优质优价 材料品质、健康管理 跟踪协调管理 引进和维护优秀资源 新工艺研发 为新工艺研发开绿灯 管理创新 为了品质提升的成不不限制 销售运营 销售运营——预留充足的施工工期 案例：松山湖项目四期 原定2012年12月30日交付，变更为2013年6月30日，为装修施工争取了6个月工期。 目前四期已经落架到一半，将留足9个月的施工周期。 充足的施工周期，将是工程品质、工艺研究创新的最大保障！ 设计优化 工程 客服 预留充足的施工工期 奖惩制度 优质优价 材料品质、健康管理 跟踪协调管理 引进和维护优秀资源 新工艺研发 为新工艺研发开绿灯 管理创新 为了品质提升的成不不限制 标准化 功能装修 设计优化 设计优化——能让工程用最简洁的工艺实现高品质的质量，才能充分体现设计理念和效果。 功能装修理念的引入——工艺简洁、易控制和实现，注重功能 标准化设计——为工程创造最好的管理条件，为采购、成本创造最优的成本基础。 减少了装修施工复杂程度，为施工品质打好基础 注重功能，提供给业主最舒适的使用环境 大面积留白，为业主自我布置提供最大的发挥空间 新项目统一户型 统一尺寸 统一材料 统一配置标准 统一工艺 成本协作 成本协作—— 工程 客服 预留充足的施工工期 材料品质、健康管理 跟踪协调管理 引进和维护优秀资源 新工艺研发 管理创新 奖惩制度 优质优价 为新工艺研发开绿灯 为了品质提升的成不不限制 标准化 功能装修 成本协作 成本协作—— 为了品质提升所必须的成本增加不限制 为了新工艺研发、推广造成的成本增加不限制 实战案例： 《涂料工程优质优价》 水管走天花工艺落地 目的：鼓励优秀单位、优秀工艺，保持并促进涂料工程工艺标准。 按集团区域观感质量要求，明确涂料工程质量标准ABC三个级别。 通过多部门联合验收评定施工质量级别。 根据评定的级别给予不同的结算造价。 减少成品保护难度，减少了渗漏风险 避免地面标高导致的现场整改变更 采购协作 采购协