如何制定成功的绩效计划精选.ppt

如何制定成功的绩效计划 绩效管理是一个在组织中广泛使用的术语；然而，它对于不同组织和不同的个体而言是一个具有不同内涵的术语。对于每一个组织而言，它们需要建立的是与组织特征相适应的，有全员参与制定、修改和执行的指标体系及体系管理程序。 目标明确是基础 绩效管理体系设计和实施的前提是：企业已经有短、中、长期战略目标并且能够层层分解到各部门和各个岗位。绩效计划是关于工作目标和标准的契约，参与和承诺是制定绩效计划的前提。因此，企业需要承认个人的需要。企业不仅应该考虑报酬等外在需要，还应考虑员工的内在需要。然而，由于绩效计划设定环节问题重重，被考核者常常不清楚自己的表现是如何被评判的。 企业绩效管理与企业战略相脱节； 绩效指标设置繁琐和单一现象并存； 在绩效目标的设定过程中缺乏沟通反馈机制； 绩效指标的设置缺乏指导原则； 指标完成情况缺乏清晰的评价标准； 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效； 缺乏对考核制度的宣传和考核方法的培训。 我们相信在很多组织中，绩效问题从来没有被成功地解决过。即使当个人绩效得到评估时，也常常是根据业务目标进行评估，而对于客户满意指数、继任者的培养、团体协作精神等方面的指标考虑甚少。绩效管理应当采用综合的方法，把人力资源和更广泛的企业活动纳入考虑。在绩效目标的设定中应明确以下几点： 公司/部门/岗位在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ 完成目标的结果是怎样的？ 工作目标和结果的重要性如何？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 员工的各项工作目标的权重是多少？ 计划内容成体系 绩效管理是不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升，管理的关键在于形成不断改善工作绩效的循环系统。因此，设计绩效管理体系时，组织不仅要明确各个被考核主体的绩效目标，考核方法，还需要关注绩效计划实施中所需的相关支持、绩效考核后的偏差分析及相应的改善措施等。对于组织而言，绩效计划的设定也不仅仅局限于绩效目标的确认，应全面考虑相关的因素。 效管理组织架构 一些公司会设立专门的绩效管理委员会，作为绩效管理组织体系的主体，下设绩效管理委员会办公室，作为绩效管理工作的执行机构； 同时，从公司到各部门内部，设立各级绩效经理，共同完成公司的组织和个人绩效管理工作； 绩效管理委员会办公室成员一般应包括财务部、人力资源部、各职能部门负责人及相关人员。 绩效管理相关支持 明确从何处获得关于员工工作结果的信息？ 明确绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通？ 明确员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以获得哪些资源？ 预测员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？ 明确绩效管理委员能为员工提供哪些支持和帮助？绩效管理需要准备的表单 公司年度目标责任书 部门年度目标责任书 员工个人绩效合同 部门月度计划工作制定表 部门月度计划考核表 员工月度绩效考核表 部门考核得分汇总表 个人考核得分汇总表 绩效考核申诉表 考核反馈面谈记录表 参与和承诺是制定绩效计划的前提。在这个过程中，主管和员工就绩效目标进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。需要特别注意的是绩效管理中的申诉机制是必不可少的，申诉机制打开了员工及时反馈考核意见的通道，也有助于组织不断完善绩效管理体系。在计划制定是不可忽视这一点。 案例分享 摩托罗拉曾给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效； 确定影响绩效的障碍并将其克服。 从定义里可以看出，在摩托罗拉，绩效管理被提升到了战略的层面，在绩效管理过程中员工和主管是合作伙伴的关系。同时，摩托罗拉有关绩效的定义特别强调了具体的可操作性，这一点对于很多组织有重要的借鉴意义。 绩效管理是一个系统，我们要用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。同时，我们需要明确的是，绩效管理应当由企业的直线经理，而不是由人力资源专家负责；人力资源专家应当从整个企业角度处理问题，并维护绩效管理系统。